PANDANGAN, ELEMEN DAN BEBERAPA PILIHAN DALAM DESAIN ORGANISASI

BEBERAPA PILIHAN DALAM DESAIN ORGANISASI

PENDUKUNG KONFIGURASI STANDAR

Sejak akhir 1970-an, makin berkembang pencarian untuk mengidentifikasi jenis organisasi yang sama. Termasuk dalam usaha tersebut adalah keyakinan bahwa sebenarnya terdapat sejumlah keterbatasan konfigurasi yang cukup dalam kategori mereka, tetapi ini berarti berbeda dari organisasi dari kategori yang lain. Setiap konfigurasi mengandung sekelompok elemen kompleks yang secara internal bersatu padu dan dimana keberadaan beberapa elemen menunjukkan pada kemungkinan adanya hal yang sama pada yang lain.

Tentunya, tidak beralasan untuk mempertanyakan keyakinan yang mendasar bahwa sebenarnya terdapat dalam jumlah organsiasi secara keseluruhan, sejumlah konfigurasi yang secara internal bersatu padu (cohesive) yang dapat diidentifikasi. Kita akan menyatakan bahwa kepercayaan tersebut sah berdasarkan (1) fenomena seleksi alamiah, (2) pencarian organisasi untuk mendapatkan konsistensi internal, dan (3) kemungkinan organisasi mengikuti apa yang sedang mode.

Argumentasi seleksi alamiah telah menunjukkan bahwa lingkungan dapat mendorong hanya sedikit saja bentuk organsiasi untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya dalam keadaan yang sama. Agar efisien dalam biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi mungkin harus menyesuaikan diri dengan sifat structural dari organsasi-organsasi lain dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau dengan yang menjalankan strategi yang sama. Tesis dari seleksi alamiah, misalnya, dapat meramalkan bahwa franchise fast food yang berhasil atau enam perusahaan akuntansi public terbesar akan mempunyai struktur “industry” yang sama. Mereka akan mengembangkan struktur yang berbeda dalam norma yang terdapat dalam industry akan kurang berhasil dan lama kelamaan akan mati.

Argumentasi kedua adalah organsasi dapat didorong kea rah konfigurasi tertentu untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal mereka dan agar cocok dengan situasi. Mislanya, penggunaan pembagian kerja, standarisasi, dan pemekerjaan pegawai tidak terampil untuk melakukan tugas yang diulang-ulang yang efisiensi internal akan menimbulkan penurunan prestasi. Jasi, sesudah beberapa waktu, organisasi harus mengembangkan sejumlah karakteristik structural konfigurasi yang terbatas di mana konsistensi internal akan tercapai.

ELEMEN-ELEMEN UMUM DALAM ORGANISASI

Semetara tidak ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengklarisikasi organsasi karya Henry Mintzberg mungkin merupakan yang paling mendekati.

Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar. Hal ini didefinisikan sebagai berikut :

1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative core dengan strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organsasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi. Di samping itu, bergantung pada bagian mana yang dikontrol, ada konfigurasi tertentu yang digunakan. Jadi, menurut Mintzberg, terdapat lima buah desain konfigurasi tertentu, dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi salah satu dari kelima bagian dasar tersebut. Jika control berada di operative core, maka keputusan akan disentralisasi. Hal ini menciptakan birokrasi professional. Jika strategic apex yang dominan, maka control disentralisasi dan organsasi tersebut merupakan struktur yang sederhana. Jika middle management yang mengontrol, maka anda akan menemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Jika para analis dalam technostructure yang dominan, kontrol akan dilakukan melalui standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi mesin. Akhirnya, dalam situasi dimana staf pendukung yang mengatur, maka control akan dilakukan melalui penyesuaian bersama (mutual adjustment) dan timbullah adhoracy.

STRUKTUR SEDERHANA

Struktur sederhana dikatakan terutama dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang disentralisasi pada seseorang. Struktur sederhana digambarkan sebagai sebuah organisasi yang datar, dengan operative core yang organic dan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic apex di mana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.

Pengambil keputusan pada dasarnya adalah informal, semua keputusan penting disentralisasi pada tangan eksekutif senior, yang karena kompeksitasnya, mudah memperoleh informasi yang penting dan bertindak secara cepat dan dibutuhkan. Eksekutif senior pada struktur sederhana secara khas mempunyai rentan kendali yang lebar.

Kekuatan dan kelemahannya

Kekuatan struktur sederhadan terdapat pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit. Penanggungjawabannya jelas. Ketidakpastian tujuan minimum karena semua anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan dengan dengan cepta dengan misi organisasi, dan cukup mudah untuk melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan terhadap tujuan organisasi.

Kelemahan yang paling dominan dari struktur organisasi adalah penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi kebutuhan. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Jarang sekali strurktur tersebut memiliki kekuatan tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi. Oleh karena itu, struktur sederhana ini mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orang yang berkuasa. Konsentrasi dari kekuasaan tersebut, tentunya, dapat bekerja melawan keefesienan dan kelangsungan hidup organisasi. Struktur sederhana sebenarnya, telah diuraikan sebagai “yang paling berisiko karena bergantung pada kesehatan dan tingkah laku dari seorang individu”. Satu serangan jantung dalam arti sebenarnya dapat menghancurkan pengambilan keputusan organisasi.

BIROKRASI MESIN

Standarisasi. Itulah konsep utama yang membawahkan semua birokrasi mesin. Lihat bank tempat anda menyimpan rekening, departemen store tempat anda membeli pakaian, atau kantor pemerintah yang mengumpulkan pajak anda, yang memaksakan peraturan kesehatan atau yang memberikan perlindungan terhadap bahayan kebakaran. Mereka semua menyandarkan diri kepada proses kerja yang distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol.

Birokrasi mesin mempunyai tugas oprasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokka kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengmbilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf. Peraturan meresap diseluruh struktur, meskipun tidak terlihat jelas, bagian yang paling penting adalah technostructure. Ini adalah karena di sinilah ditempatkan para staf analisis melakukan standarisasi,, para insinyur time and motion, pembuat uraian pekerjaan, perencana, pembuat anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara sangat efisien. Menugmpulkan para spesialis bersama-sama menghasilkan economies of scale, meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan serta pegawai yang puas dan senang yang mempunyai peluang untuk berbicara dalam “bahasa yang sama” diantara para kawan baik dan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang bakat. Sehingga, dengan demikian, lebih murah. Penyerapan dari peraturan menggantikan kebijaksanaan dari manajer. Kegiatan yang distandarisasi, bersama-sama dengan formalisasi yang tinggi, member kesempatan agar pengambilan keputusan disentraliasi. Oleh karenanya tidak ada kebutuhan akan pengambil keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman, di bawah tingkat senior.

Kelemahan utama lainnya dari birokrasi mesin adalah sesuatu yang pernah kita alami pada suatu saat kita harus berhadapan dengan orang yang bekerja dalam organisasi tersebut. Perhatian yang lebih dalam mengikuti peraturan. Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi. Birokrasi mesin hanya akan efisien selama para pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan.

BIROKRASI PROFESIONAL

Pekerjaan yang dilakukan orang dewasa ini makin membutuhkan tingkat keahlian tinggi yang terspesialisasi. Sebuah gelar S1 diminta untuk makin banyak pekerjaan. Demikian juga, gelar sarjana strata dua. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para professional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. Contoh yang jelas termasuk rumah sakit, sekolah distrik, universitas, museum, perpustakaan, perusahaan yang mendesain pekerjaan engineering, agen jasa social, dan perusahaan akuntan public. Hal ini menciptakan kebutuhan akan suatu desain organisasi, yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial daripada spesialisasi fungsional. Artinya, spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja.

Kekuatan birokrasi professional ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi – yang diberikan melalui desentralisasi – untuk menerapkan keahlian mereka. Satu-satunya bagian birokrasi professional yang telah dirinci secara penuh adalah staf pendukung, namun aktivitas mereka difokuskan untuk melayani operating core.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan birokrasi professional adalah ia dapat mengerjakan tugas yang terspesialis – yaitu yang membutuhkan keterampilan professional yang sangat terlatih – dengan efesiensi yang relative sama seperti yang dapat dilakukan oleh birokrasi mesin. Lalu anda mungkin bertanya, mengapa manajemen tidak memilih yang terakhir saja? Bukan karena manajemen tidak menyukai bentuk mesin tersebut! Dalam hubungannya dengan pengendalian kekuasaan, birokrasi professional membutuhkan manajemen puncak untuk melepaskan tingkat kontrol yang cukup banyak. Namun apa alternative mereka? Para professional membutuhkan kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif.

Kelemahan dari birokrasi profesinal adalah sama seperti terdapat pada bentuk mesin. Pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-unit. Berbagai fungsi professional tersebut mencoba untuk mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan tampak menjadi tidak penting. Kedua, para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga counterpart mereka pada birokrasi mesin, bersifat kompulasif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan. Hanya saja peraturan didalam birokrasi professional dibuat oleh para professional itu sendiri.

STRUKTUR DIVISIONAL

Kekuasaan dalam struktur divisional digambarkan terletak pada manajemen menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional tersebut sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi kepada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar.

Setiap rantai utamanya – kelompok yang dikepalai seorang president atau vice president – mewakili sebuah divisi terpisah. Seperti halnya semua struktur divisional, setiap divide umumnya otonom, dimana para manajer divisi bertanggung jawab atas prestasi dan mempunyai wewenang penuh untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional. Jika kita memperhatikan struktur divisional tersebut dengan lebih seksama tampaklah bahwa divisi – divisi itu mewakili sekolompok “ perusahaan kecil “ yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi – divisi tersebut cenderung untuk berorganisasi ke dalam kelompok fungsional, dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan wewenang yang disentralisasi pada manajer divisi.

Kekuatan dan kelemahan

Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di tangan seorang manajer divisi. Jadi, salah satu keuntungan dari struktur divisional adalah bahwa ia member lebih banyak pertanggungjawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang hanya pada birokrasi mesin.

KATEGORI STRUKTUR BARU

Selama lebih dari lima puluh tahun, Procter & Gamble diorganisasikan disekitar merek. setiap merek seperti Tide, Crisco, Head & Shoulders, dan Scope, mempunyai manajer masing-masing, yang satu-satunya dapat dimintakan pertanggungjawabannya atas prestasi mereknya. Struktur manajemen merek memperkuat persaingan internal dan menetapkan insentif yang kuat untuk menjadi lebih dari yang lain. Tetapi dengan adanya merek yang saling bersaing secara langsung satu sama lain menciptakan konflik dan ketak-efisienan. Bersamaan dengan makin sengitnya persaingan (misalnya, antara 1979 dan 1988, jumlah merek detergen meningkat dari 27 menjadi 46) dan merosotnya pertumbuhan pasar (pada periode yang sama, penjualan per unit pada pasar detergen hanya naik 17 persen) dalam bisnis produk kemasan. P&G memutuskan bahwa ia harus melakukan reorganisasi agar mereknya dapat bekerja sama. Dalam apa yang disebut sebagai “perubahan manajemen paling besar dalam kurun waktu lebih dari tiga puluh tahun.” P&G memperkenalkan sebuah jiplakan dari bentuk divisional yang disebutnya struktur kategori.

Desain baru tersebut tetap mempertahankan para manajer merek secara keseluruhan namun menambah satu tingkatan manajemen baru di atas para manajer merek tersebut. Produk disegmentasi menjadi 39 kategori dari diapers sampai cake mixers masing-masing dijalankan oleh seorang manajer kategori. Manajer tersebut mempunyai tanggung jawab langsung mengenai keuntungan dan mengawasi semua iklan, penjualan, produksi, penelitian, engineering, dan kegiatan lainnya yang berhubungan dengan kategorinya. Manajer kategori untuk detergen pakaian, misalnya, menjadi seorang manajer umum mini, yang dapat diminta pertanggung jawabannya untuk seluruh lini produknya, dengan bertanggung jawab langsung mengenai kira-kira setengah lusin manajer merek dari produk detergen pakaian.

Kekuatan lain dari struktur divisional adalah bahwa ia membebaskan staf kantor pusat dari perhatiannya mengenai rincian kegiatan sehari-hari sehingga mereka dapat member perhatian kepada masalah jangka panjang. 

Kekuatan lain dari bentuk divisional tersebut adalah bahwa unit-unit ototnomnya dapat dopotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Prestasi yang tidak efektif pada sebuah divisi mempunyai dampak yang sedikit terhadap divisi lainnya.

Marilah kita sekarang melihat kelemahan struktur divisional, yang jumlahnya tidak pernah berkurang. Pertama, duplikasi kegiatan dan sumber daya. Setiap divisi, misalnya, mungkin mempunyai bagian penelian pemasaran. Dengan tidak adanya divisi yang berdiri sendiri, semua penelitian pasar dari organisasi itu dapat disentralisasi dan dilakukan dengan hanya sebagian dari biaya yang dibutukan dibanf\ding jika menggunakan struktur divisi. Jadi cuplikasi fungsi pada bentuk divisional meningkatkan biaya organisasi dan mengurangi efisiensi.

ADHOCRACY

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang rendah, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi, diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah menghayati perilaku yang diinginkan konsumen.

Kita telah mengetahui bahwa professional dan formalisasi berbanding terbalik. Adhocracy bukanlah suatu kekecualian. Peraturan hanya sedikit. Yang ada cenderung untuk tidak mengikat dan tidak tertulis. Sekali lagi, tujuan dari fleksibilitas menuntut tidak adanya formalisasi. Peraturan hanya akan efektif jika standarisasi perilaku dicari. Dalam konteks ini, mungkin berharga untuk membandingkan birokrasi professional dengan adhocracy. Kedua-duanya mempekerjakan para professional. Perbedaan yang utama adalah bahwa birokrasi professional, jika dihadapkan dengan suatu masalah akan segera mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi sehingga para professional dapat memperlakukannya dengan cara yang seragam. Pada suatu adhocracy, sebuah pemecahan baru dibutuhkan sehingga pada adhocracy dan formalisasi tidaklah tepat.

Pengambilan keputusan pada adhocracy didesentrallisasi. Adhocracy merupakan desain yang berbeda sekali dari yang kita temukan sebelumnya. Karena adhocracy tersebut mempunyai sedikit standarisasi atau formalisasi, technostructurenya hamper tidak ada. Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung, serta operatives Yang terbaik adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan. Para spesialis dikelompokkan bersama-sama menjadi tim yang fleksibel yang mempunyai peraturan yang sedikit atau pekerjaan rutin yang distandarisasi. Koordinasi diantara para anggota tim adalah melalui saling penyesuaian (mutual adjustment). Jika koordinasi berubah, aktivitas para anggota pun berubah. Tetapi adhocracy tidak harus tanpa departemen yang didefensiasi secara horizontal. Seringkali departemen digunakan demi kejelasan, tetapi hal ini anggota departemen dibagi-bagi menjadi tim-tim kecil yang melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas mereka.

Kekuatan dan kelemahan

Peran yang dilaksanakan dalam tim dapat ditukar menukar dan bergantung pada sifat dan kompleksibilitas dari tugas tersebut, kelompok tersebut dapat dibagi ke dalam sub unit. Masing masing bertanggung jawab atas berbagai faset dari pekerjaan yang harus dilaksanakan. Keuntungan dari tim-tim ad hoc tersebut termasuk kemampuannya untuk dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan untuk dengan dinasi dari berbagai spesialis. 

Pada sisi negatifnya, konflik merupakan bagian yang biasa dari adhocracy. Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Terdapat ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak mempunyai keunggulan jika dibandingkan dengan pekerjaan yang distandarisasi.

Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologi bagi para anggotanya. Tidaklah mudah untuk mendirikan dan dengan cepat membubarkan hubungan kerja atas dasar terus menerus. Beberapa pegawai merasa sukar untuk menanggapi perubahan yang cepat, hidup dalam kehidupan system yang sementara, dan harus membagi tanggung jawab dengan anggota lainnya.

PANDANGAN ANGGOTA KELOMPOK 2 TERHADAP TEORI ORGANISASI

AHMAD SUKARNO

Setelah memahami konsep dan teori organisasi yang dikemukakan oleh Robbins, banyak manfaat pemahaman ilmu pengetahuan yang diperoleh utamanya berkaitan dengan teori organisasi yang kemudian dapat digunakan untuk memahami lingkungan kerja kita masing-masing sebagai abdi negara. 

Telah dijelaskan Robbins bahwa terdapat 6 (enam) model atau desain struktur organisasi, yaitu Struktur Sederhana, Birokrasi Mesin, Birokrasi Profesional, Struktur Divisional, Kategori Struktur Baru, dan Adhocracy.

Desain struktur ini dapat kita coba adaptasikan untuk melihat bagaimana praktek-praktek kita dalam berorganisasi di instansi masing-masing. Misalnya, saya bekerja di PKP2A II LAN Makassar, dengan melihat struktur organisasinya, maka perlu terlebih dahulu dipahami tipenya, yaitu tipe lini dan staf. 

PKP2A II LAN Makassar, mempunyai satu top manajer, 3 (tiga) middle manajer utama (lini), 1 (satu) middle manajer supporting, dan dibawah middle manajer supporting terdapat 3 (tiga) low manajer. 3 (tiga) middle manajer utama (lini) tersebut mempunyai fungsi melaksanakan tugas pokok organisasi sehingga peran dari divisi tersebut sangat penting untuk mewujudkan tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. 1 (satu) middle manajer supporting, dan dibawah middle manajer supporting terdapat 3 (tiga) low manajer mempunyai tugas pokok untuk membantu dan mendukung tugas divisi utama sehingga hal-hal yang berkaitan dengan dukungan administratif, perencanaan anggaran, pengembangan pegawai, pelaporan keuangan, dan perawatan kantor adalah tugas-tugas yang berkaitan untuk membantu tercapainya tujuan organisasi melalui peran divisi utama.

Dengan memahami apa yang telah dikemukakan oleh Mintzberg bahwa organisasi mempunyai lima bagian dasar. Hal ini didefinisikan sebagai berikut :

1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative core dengan strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organsasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Dengan demikian, jika dikaitkan dengan 6 desain struktur organisasi yang disebutkan oleh Robbins, maka The strategic apex adalah top manajer dalam hal Kepala PKP2A II LAN MKS. The middle line adalah manajer menengah yang dalam hal ini para kepala divisi yang kemudian didalamnya terdapat The operating core, yaitu para staf yang bekerja dengan keahlian tertentu. The support staff adalah para staf yang bekerja pada unit secretariat dalam hal berada di bawah manajer supporting, dan The technostructure adalah kumpulan staf ahli yang melakukan tugas analis dan biasanya berada di unit supporting staf dan bekerja melakukan analis kepegawaian, analis anggaran, analis jabatan, dan sebagainya. Namun, The technostructure juga memungkinkan berada di divisi utama yang bertugas untuk melakukan riset atau analis tentang kinerja unitnya.

Kemudian, bagaimana memahami Struktur Sederhana, jika ingin mengambil contoh kantor PKP2A II LAN, maka struktur tersebut dapat kita lihat pada middle manajer supporting dimana dibawahnya terdapat 3 (tiga) low manajer. Pemisahan struktur ini sengaja dilakukan hanya untuk memahami secara sederhana dan tidak untuk melihat struktur organisasi PKP2A II LAN secara keseluruhan. Kepala Tata Usaha mempunyai 3 bawahan Kepala Sub Bagian. Masing-masing Sub Bagian bekerja dengan fungsi yang berbeda-beda. Dengan model seperti ini adalah contoh struktur sederhana. 

Birokrasi Mesin dan Birokrasi Porfesional dapat kita lihat dalam organisasi kita masing-masing, namun pastinya strukturnya masih sederhana. Model ini dapat dengan jelas kita temui jika pegawai yang bekerja mempunyai tingkat keahlian yang tinggi, dilakukan dengan formalisasi yang ketat, ada SOP sehingga sifatnya berulang-ulang hampir sama. Coba lihat Sub Bagian Keuangan yang bekerja dengan tingkat keahlian keuangan yang tinggi, SOP ketat, dan ada formalisasi yang tinggi. 

Struktur Divisional dapat kita lihat pada unit-unit atau divisi yang menjalankan tugas pokok organisasi. Misalnya, di PKP2A II LAN ada Kepala Bidang Kajian dan Kepala Bidang Diklat. Dua unit tersebut bekerja dengan fungsi yang berbeda dan melaksanakan tugas pokok orgnisasi. Di dalam unit-unit atau divisi utama tersebut tentunya kita sering jumpai ada yang namanya Tim Kegiatan. Tim Kegiatan ini sifatnya sederhana, jangka pendek, dan setelah tujuan tercapai, maka tim tersebut bubar. Inilah yang disebut Adhocracy

Kategori Struktur Baru sulit dijumpai pada kantor PKP2A II LAN, namun dapat kita lihat pada struktur organisasi Sekretariat Daerah, kita jumpai ada yang disebut dengan Asisten Bidang Pemerintahan. Asisten ini membawahi banyak Biro atau Bagian. Asisten tersebut adalah jabatan sejenis coordinator dari Biro atau Bagian. Ini sengaja dibentuk untuk memudahkan Sekda (Sekretaris Daerah) memperoleh informasi tentang kinerja bawahnnya.

NURBANY

Didalam prakteknya tidak mudah mendesain suatu organisasi, padahal desain organisasi itu penting agar organisasinya dapat berfungsi dengan baik dan tidak hanya indah diatas kertas saja. Bagi seseorang yang berbakat sebagai “organisator” memang ada semacam feeling untuk membuat desain organisasi yang efektif seolah-olah tanpa teori. Sebenarnya tidak demikian. Teori itu ada yang formal dan ada yang terkenal, akan tetapi kita harus hati-hati menggunakan teori yang dikembangkan dinegara lain karena salah-salah bias merusak keadaan masyarakat yang tadinya sehat.

Dalam pembahasan nanti akan sangat dipengaruhi oleh pandangan Henry Mintzberg. Setiap organisasi itu unik. Tidak ada dua organisasi yang sama didunia ini walaupun segala sesuatunya diseragamkan,baik itu jumlah personil, jenis sarana dan prasarana,dsb.

Menurut Mintzberg, salah satu diantara lima bagian organisasi yang dominan itulah yang menentukan konfigurasi structural dalam suatu organisasi.

Jika the operating core yang berkuasa maka pengambilan keputusan-keputusan akan bersifat desentral.Yang akan muncul adalah birokrasi professional.

Jika the strategic apex yang dominan, maka pengendaliannya akan bersifat sentral dan desain organisasinya akan berwujud struktur yang sederhana (simple structure).

Jikalau middle management yang berkuasa, maka akan timbul unit-unit yang praktis otonom dan beroperasi menurut suatu struktur divisional.

Jika para analis didalam technostructure yang berkuasa maka pengendaliannya dilakukan melalui standarisasi yang menjauh.

Para analisis tersebut akan membangun birokrasi suatu birokrasi masinal (machine bureaucracy).

Dan jika para tenaga staf yang dominan,maka pengendalian organisasi akan berlangsung melalui “saling menyesuaikan diri”

Yang normal adalah jika top level manager yang berkuasa dan menciptakan suatu struktur yang simple atau sederhana.

Dikantor SNVT Pelaksanaan Jalan Nasional Wilayah II Sulawesi Selatan menggunakan perpaduan antara desain organisasi dalam bentuk birokrasi professional dan desain organisasi Masinal. Dimana dalam organisasi ini memiliki tugas-tugas yg bersifat rutin,contoh menangani rutin jalan dan jembatan,dimana aturan dan peraturan sangat formal,tugas-tugas staf dikelompok menjadi bagian-bagiang fungsional dimana kewenangan disentralisasi dan proseses pengambilan keputusan mengikuti garis hirarki dan struktur administrative memilki perbedaan yang tajam antara kegiatan lini dan staf. Dari segi latar belakang pendidikan untuk organisasi ini tdk bias lagi hanya mengandalkan tenaga-tenaga yang mempunyai tingkat pendidikan SMU akan tetapi amat sangat diperlukan tenaga kerja yang bukan hanya memiliki latar belakang pendidikan yang tinggi akan tetapi juga memilki skill bukan hanya teori semata karna pegawai yang tidak memilki high skill akan menganggur dikantor karna dari segi konsep dan intelektual skill mereka sangat kurang.kelemahan dari perpaduan ini melahirkan dua jenis personil yang berbeda ada yang lahir dengan pribadi yang tidak berani berinovasi, tidak berani mengubah apapun walaupun tahu klo hal tersebut itu menghambat (mencari aman) dan ada juga karna memiliki keahlian lebih cenderung hanya akan mengikuti dan mentaati standard an prosedur yang mereka sendiri membuatnya,sehingga tidak mau diatur secara sentral. Manfaat birokarsi masinal dikantor snvt pelaksanaan jalan nasional wilayah ii dapat berjalan secara optimal karna pekerjaaan sudah dibagi-bagi sehingga tdk ada pekerjaan yang tertunda,kecuali personil yang diberikan tugas malas. Dalam system penggajian personil yang memilki latar belakang pendidikan rendah tidak digaji besar. Orang-orang yang memiliki jabatan satu suara dengan atasannya.karna terkadang spesialisasi yang berlebihan mudah sekali menimbulkan konflik antar unit karena masing-masing bertahan pada pendiriannya karna masing-masing sudah “dicetak”sebelumnya.

CITHRA SAHETAPY

Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi, ivancevich ( 2008 ) mendefinisikan sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departeman, dengan demikian keputusan dengan tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Dengan kaitannya dengan sistem kerja di lembaga pemerintahan daerah desain organisasi merupakan langkah penting dalam peningkatan kwalitas kinerja pegawai, karena memiliki arahan yang jelas tentang arah perkembangan sistem birokrasi organisasi di daerah-daerah, berdasarkan materi dan analisa tentang konsep dan struktur organisasi maka arahan untuk desain organisasi itu memiliki model desain organisasi yang dapat memberikan gambaran dan bentuk organisasi itu, kita dapat ketahui bahwa model desain organisasi itu adalah merupakan mekanisme formal dalam pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola dan tetap hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi, desain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran suatu kerja.

Dari penjelasan dari beberapa buku yang telah di baca maka dapat dikatakan bahwa sistem organisasi itu belum lengkap tanpa arahan desain organisasi yang baik karena desain organisasi merupakan hal penting dalam pengembangan suatu sistem organisasi dalam suatu negara, dan dapat di ketahui desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai suatu cara terbaik, melainkan para pimpinan dalam hal ini penentu suatu kebijakan dalam pembuat suatu sistem di pengorganisasian harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau yang memberi pengaruh di dalamnya dengan kata lain sub-sub unit di dalamnya, sebuah organisasi yang lebih besar menjadi struktur yang lebih rumit ketika sebuah organisasi kecil seperti toko ritel tunggal sebuah perusahaan konsultan dua orang atau restoran, strukturnya dapat sederhana, dapat juga di jelaskan bahwa alur sistem pembentukan organisasi yang sempurna itu diawali dengan pengaktifan dan pengontrolan sistem organisasi dari bawa ke atas.

Dan dapat kita ketahui bahwa organisasi itu seperti manusia cenderung untuk kemajuan melalui suatu tahapan siklus hidup, seperti halnya manusia yang memiliki siklus kehidupan organisasi juga memiliki proses yang sama di awalai dengan lahirnnya teori-teori sampai pada berkembang dan terbentuknnya teori ini menjadi satu, dengan proses siklus tadi maka di dalamnya akan terbentuk suatu desain atau pembagian pembentukan sistem yang mana bertujuan untuk peningkatan kwalitas manusia dalam berorganisasi di dalam negara ini, sebagai sebuah organisasi yang tumbuh, bagaimanapun menjadi semakin sulit dalam mengelola tanpa lebih tugas kerja formal dan beberapa pendelegasian wewenang, oleh karena itu organisasi sangat besar pengaruhnya dalam pengembangan struktur formal, kaitannya dalam konsep organisasi di daerah khususnya pada daerah otonom konsep organisasi merupakan langkah dasar dalam penentu suatu sistem di daerah tersebut, karena dengan di buatnnya aturan-aturan khusus tapi masih dalam konsep yang di sepakati bersama dalam suatu organisasi, sehingga desain organisasi itu dapat tergambar dari arah pembentukan konsep peraturan di daerah tersebut.

Desain organisasi merupakan gambaran jelas tentang arah pembentukan konsep peningkatan kwalitas dan kwantitas suatu aturan atau sistem dalam program-program kerja aturan-aturan di daerah, kita sering menemukan beberapa contoh ketidak stabilan sistem aturan yang sedang berjalan pada suatu daerah-daerah yang di mana dampaknya itu sangat merugikan kwlaitas kerja pegawai di daerah tersebut, ketidak stabilan aturan itu bisa di pengaruhi oleh beberapa faktor-faktor yang sangat sulit tuk di hindari oleh sebagian aparatur birokrat, dan mungkin ketidak berjalannya sistem ini di anggap biasa saja padahal ini memberikan dampak besar dalam kegagalan konsep dasar dari visi misi daerah ini kedepannya, maka dari itu dari konsep organisasi di dalamnya bisa kita temukan suatu desain organisasi yang mana di dalam desain organisasi ini pembaharuan konsep dalam pengembangan dan peningkatan kwalitas hasil keputusan bersama dalam peningkatan tujuan aturan aturan itu bisa di arahkan dengan sistem pendesainan konsep ini, sehingga sebagian besar pegawai yang mungkin selama ini menganggap perubahan itu tidak berguna bisa lebih memahami lagi bahwa perubahan aturan yang di bentuk berdasarkan desain ini memberikan pembaharuan yang merata dan seimbang dalam peningkatan konsep aturan yang telah di sepakati bersama, untuk itu sebagai pelaksana birokrasi pemerintahan yang baik kita jangan hanya menjadikan konsep aturan yang telah kita buat itu sebagai pajangan semata melainkan konsep dengan desain aturan-aturan yang mungkin tiap tahun memiliki pembaharuan ini di jadikan tonggak dalam keberhasilan suatu sistem pemerintahan yang baik dan benar, dapat di dilah kembali diman struktur organisasi itu adalah merupakan susunan atau hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada pada setiap konsep kerja yang mungkin bisa di kembangkan secara bersama-sama ada beberapa dimensi organisasi yang mungkin dapat kita ketahui bersama-sama antaranya adalah : kompleksitas, formalisasi, sentralisasi vs desentralisasi yang dimana hambatan sentralisasi hanya mempengaruhi dan memperhatikan struktur formal yang memperhatikan kebebasan dalam pengambilan keputusan konsentrasi pada seseorang unit atau tingkat kontrol dari tingkatan yang sejajar dengan top menajemen jadi intinya di sini pimpinan menjadi tolak ukur dalam setiap konsep aturan yang berjalan dalam suatu wilayah di suatu daerah-daerah, jadi pada hakikatnya setiap desain analisis kepemimpinan dalam suatu daerah menghendaki adanya ke ikut sertaan bawahan atau manyarakat lokal dalam wilayah tersebut guna menunjang proses peningkatan konsep desain pegorganisasian di wilayah tersebut.

Dalam pilihan desain organisasi menjekaskan hubungan kerja yang baik dari bawahan kepada atasan berdasarkan konsep aturan kerja yang telah di sepakati bersama, konsep yang selalu berjalan dengan normal dan seimbang tidak memberikan hasil yang negatif melainkan selalu memberikan hasil yang baik karena dengan desain organisasi yang sebalumnya di pakai untuk peningkatan sistem ini maka dengan sendirinnya pembagian kerja dan tugas dalam setiap instansi itu akan berjalan dengan otomatis, sehingga sebagian besar pegawai di lingkungan kerja tersebut sudah dapat mengetahui akan tugas dan tanggungjawab pekerjaannya dalam lingkup tersebut, dari bacaan di sini ada beberapa gaya dalam mendesain organisasi itu berdasarkan tujuan dan arah organisasi itu tapi dapat di simpulkan bahwa setiap gaya desain ini selalu memiliki arah yang asama dan meskipun ada perbedaan tapi tujuannya itu sama yaitu sama-sama dalam peningkatan kwalitas konsep aturan atau cara dalam pelaksanaan setiap konsep organisasi itu agar dapat berjalan dengan baik dan seimbang,sehingga dalam pendelagasiannya konsep aturan itu dapat di kembangkan dan di jalankan dengan baik berdasarkan arah tujuan dari konsep aturan itu di buat. 

ANDI INDRI D. ASAAD

Dalam menentukan desain sebuah organisasi, masalah yang akan muncul adalah bagaimana pilihan-pilihan desain atau konfigurasi yang dipilih benar-benar mampu menjawab dan menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh setiap yang berkepentingan terhadap organisasi. Perspektif tidak hanya dilihat dalam permasalahan internal organisasi, namun juga bagaimana lingkungan sekitar organisasi merespon kehadiran output dan outcome dari organisasi.

Sebagaimana yang diuraikan dalam Robins (1994; 301-303) dimana desain-desain organisasi diakomodir ke dalam 5 pilihan, yakni: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi professional, struktur divisional, dan adhocracy. Masing-masing desain tidak dapat dikatakan lebih unggul daripada yang lain, sebab menurut pandangan Robins, setiap desain akan menonjolkan kekuatan/kelebihannya jika dihadapkan kepada situasi yang tepat, demikianpun ketika situasi atau permasalahan yang dihadapi tidak sesuai maka desain tertentu akan menemui kendala.

Lebih lanjut, bagaimana misalnya ketika kelima pilihan desain tersebut digunakan dalam lingkungan pemerintahan? Apakah salah satu desain akan mampu menjawab tuntas masalah maupun tujuan yang dihadapi oleh dinamika organisasi pemerintah? Sebelum kita menentukan pilihan, maka langkah yang dapat ditempuh lebih dulu adalah dengan mengenali masalah yang dihadapi organisasi pemerintahan saat ini. Sebagai contoh kasus pada bagaimana penyelenggaraan pemerintahan di Indonesia.

Jika dilihat pada struktur pemerintahan di Indonesia secara kelembagaan, Indonesia menerapkan desentralisasi, maka birokrasi professional dan struktur divisional menggambar ciri dari struktur organisasi yang desentralis. Namun, apakah dengan struktur kelembagaan yang desentralis telah mampu membawa kinerja yang baik bagi pemerintahan di Indonesia? Mungkin jawaban yang akan kita kemukakan adalah belum memuaskan atau bahkan banyak yang akan berpendapat masih jauh dari harapan. Persoalan pemerintahan di Indonesia ternyata tidak hanya cukup dijawab dengan solusi pendelegasian kewenangan secara adil dan merata (desentralisasi) dari pusat kepada pemerintahan daerah, sehingga masih perlu penelusuran lebih lanjut terhadap masalah berikutnya.

Seperti misalnya, pada fenomena rekruitmen dan promosi pegawai yang tidak didasarkan pada keahlian dan kompetensi yang dimiliki oleh individu melainkan lebih diarahkan pada hubungan kekeluargaan, ikatan darah, daerah, golongan dan lain sebagainya. Kemudian, factor mentalitas yang mempengaruhi misi utama birokrasi yang seharusnya bertindak sebagai pelayan masyarakat. Namun dalam kenyataannya seringkali birokrasi lebih berorientasi sebaliknya, dimana pemerintah tidak lagi dinilai melindungi kepentingan publik, melainkan menjadi tuan bagi masyarakat, dan konsekuensinya bukannya birokrasi yang melayani masyarakat, akan tetapi justru masyarakatlah yang harus melayani birokrasi.. Belum lagi adanya hirarki yang cukup ketat dalam birokrasi yang mengakibatkan pola hubungan antara atasan dengan bawahan menjadi kaku, sehingga tidak mengherankan jika berkembang pula sikap mental yang cenderung feodalistik. Dan rupanya masalahnya tidak hanya sampai di situ, 

Akhirnya, tantangan lain yang muncul adalah prosedur kerja yang tidak efisien dan efektif. Itulah sebabnya, mengapa sering muncul kesan yang kurang baik terhadap kinerja pemerintah yang sering dihubungkan dengan mekanisme kerja dan kegiatan administrasi yang cenderung lamban dan berbelit-belit). Akibatnya, mereka yang berurusan dengan prosedur kerja seperti ini harus menghabiskan biaya, tenaga dan waktu yang cukup banyak untuk sesuatu urusan yang sebenarnya sangat sederhana. Dan permasalahan akan menjadi lebih buruk lagi dengan kondisi eksisting pegawai negeri yang ada cenderung berkinerja rendah, etos kerja yang buruk dan tidak disiplin.

Dari berbagai permasalahan yang diuraikan tersebut, sehingga beberapa langkah setidaknya dapat ditawarkan yang nantinya akan memudahkan untuk merumuskan desain/konfigurasi organisasi yang tepat dalam upaya peningkatan kinerja organisasi pemerintah:

1. Menetapkan prosedur/standar pelayanan yang dimaksudkan agar dipenuhinya kejelasan dan kepastian, mengenai tata cara, rincian biaya layanan dan tata cara pembayaran serta jadwal waktu penyelesaian layanan tersebut dan dengan biaya yang lebih murah (efisian), Maka untuk persoalan ini, organisasi harus menerapkan standarisasi aturan, sehingga setiap pegawai dalam melaksanakan tugas pokoknya berpedoman pada standar/pedoman kerja yang telah diformalisasi. Dalam hal ini setiap komponen organisasi harus mematuhi standar/aturan yang brelaku sehingga apa yang diharapkan melalui penetapan prosedur standar ini dapat tercapai. 
2. Lebih mengutamakan pada pencapaian apa yang menjadi tujuan dan sasaran dari visi-misi organisasi. Oleh karenanya dalam situasi ini dibutuhkan jajaran aparatur yang mampu bekerja professional, ahli dan menguasai bidang kerja yang digelutinya. Sebab top manajer yang dalam hal ini kepala daerah membutuhkan untuk melepaskan sedikit atau sebagaian wewenang (tugas) nya kepada aparatur yang handal, agar pencapaian terhadap visi dan misinya dapat tercapai dengan lebih tepat dan cepat.

Sehingga, dalam perspektif masalah yang diuraikan di atas, maka setidaknya desain organisasi dengan konfigurasi yang mendekati dengan kondisi pemerintahan di Indonesia adalah desain Birokrasi Profesional, dimana desain organisasi ini disiapkan untuk melayani organisasi yang besar, kemudian desain ini setidaknya menciptakan ruang untuk mempekerjakan tenaga aparatur professional; ahli dan berpengalaman dalam bidang tugasnya. Dan tidak kalah penting bahwa konfigurasi ini menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi. 

Meskipun setiap alternative desain memiliki kelemahannya, sebagaimana halnya dengan Birokrasi Profesional: dimana konfigurasi ini cenderung terjadinya konflik antara sub-sub unit. Sehingga langkah selanjutnya yang perlu dicermati adalah dengan berupaya untuk setidaknya meminimalisir kekurangan yang mungkin terjadi sebagai konsekuensi dari pilihan desain organisasi ini. Adapun peran strategis kapasitas manajerial menjadi kunci sukses tidaknya suatu organisasi dalam rangka menjawab setiap masalahnya dan dalam upaya mewujudkan tujuan organisasi yang ingin dicapai.

Factor manajerial ini tidak hanya berlaku pada birokrasi professional saja, namun setiap bentuk/desain organisasi membutuhkan factor ini dalam fungsinya mengoptimalkan kinerja organisasi, sehingga meskipun jika dicermati suatu organisasi telah berada dalam jalur desain yang tepat, namun ia bermasalah dalam hal manajerial yang buruk, maka kinerja organisasi yang optimalpun akan sulit mereka capai.

JATMIKO

Menurut Mintzberg terdapat lima buah desain organisasi, yaitu :

1. Struktur Sederhana.

Struktur sederhana ini menggambarkan bahwa kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang sentralisasi pada seseorang. Didalam struktur sderhana ini juga menggambarkan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic apex dimana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.

2. Birokrasi Mesin

Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.

3. Birokrasi Profesional 

Birokrasi Profesional merupakan penggabungan antara standarisasi dengan desentralisasi. Kekuatan desain ini terletak pada operating core karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka, pada desain ini pembagian kerja berdasarkan pada tingkat pendidikan, semakin tingkat pendidikan lebih tinggi maka semakin banyak beban kerja yang diberikan oleh pimpinan. 

4. Adhocracy

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian, juga akan kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah menghayati perilaku yang diinginkan manajemen.

5. Struktur Divisional

Struktur divisional adalah sejumlah unit yang otonom , masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat, karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri. Setiap rantai utama/kelompok kepalai oleh president atau vice president yang mewakili sebuah divisi terpisah. Seperti halnya semua struktur divisional, setiap divisi umumnya otonom, dimana para manajer divisi bertanggungjawab atas prestasi dan mempunyai wewenang penuh untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional. Alfred Sloan yang menciptakan struktur divisional dan General Motors mengatakan bahwa harus ada “ kegiatan dan tanggungjawab yang didesentralisasi dengan control yang dikoordinasi”. Para manajer divisi bebas untuk mengatur divisi mereka dengan cara yang mereka kira paling baik selama hal tersebut sesuai dengan prdoman umum yang ditetapkan oleh kantor pusat.

Dari kelima konfigurasi tersebut yang paling cocok diterapkan pada kantor pemerintahan khususnya pada Kantor Badan Kepegawaian Negara (BKN) adalah struktur divisional. Dapat digambarkan bahwa kantor pusat Badan Kepegawaian Negara yang ada di Jakarta memberi kewenangan penuh kepada sumua Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara dengan membuat suatu pedoman umum yakni Surat Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 59/KEP/2001 tentang organisasi dan Tata Kerja Kantor Regional Badan Kepegawian Negara. Dengan pedoman tersebut setiap Kepala Kantor Regional diberi kebebasan membuat suatu keputusan strategis dan operasional dalam rangka ingin mencapai visi dan misi Badan Kepegawaian Negara. Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara bertanggung jawab atas prestasi yang dilaksanakan, dengan melaporkan hasil kinerjanya secara rutin yaitu setiap bulan, tiga bulan, enam bulan dan setiap tahun. Karena kantor pusat tersebut bertindak sebagai pengawas external yang mengevaluasi dan mengontrol prestasi bagi para Kepala Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara yang ada di daerah masing-masing. Dalam pengawasannya kepada kantor regional BKN pusat membentuk divisional yaitu Inspektorat yang bertugas mengawasi kinerja semua kantor regional baik dari segi keuangan maupun hasil kinerja, yang kemudian hasil daripada audit tersebut diserahkan kepada kepala kantor BKN pusat untuk dievaluasi. Dengan control yang continue maka hasil kinerja dari pada kepala kantor regional akan kelihatan keberhasilannya dalam memimpin organisasi yang dipimpinnya. Dari hasil laporan maka pimpinan pusat akan dapat mengambil kebijakan atau keputusan berikutnya, mau di bawa kemana organisasi tersebut. Keputusan yang sifatnya besar tetap dilakukan oleh BKN pusat untuk menentukan persamaan dalam mencapai tujuan atau visi misi Badan Kepegawaian Negara.

Dengan kebebasan yang diberikan setiap kepala Kantor Regional mempunyai cara tersendiri dalam melaksanakan visi dan misi Badan Kepegawaian Negara, sebagai salah satu contoh yang pernah dilakukan dalam pelayanan usul surat keputusan kenakan pangkat dan surat keputusan pensiun pegawai negeri sipil, adalah dengan menggunakan mekanisme barcodtisasi, maksudnya berkas yang masuk di Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar sebelum diproses harus di barcod terlebih dahulu, dengan tujuan keberadaan berkas usul tersebut dapat terlacak berada dimana posisi berkas tersebut. Dengan demikian apabila terjadi keterlambatan dalam proses penetapan surat keputusan kenaikan pangkat maupun surat keputusan pensiun akan segera dapat diketahui. Perlu diketahui bahwa perlakuan berkas dengan menggunakan barcod tersebut tidak dengan keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara akan tetapi dengan keputusan Kepala Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara. Itu berarti bahwa kepala Kantor Regional IV BKN Makassar mempunyai kekuasaan untuk mengembangkan Kantor Regional IV BKN Makassar sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh kepala Kantor BKN pusat. 

Karakteristik bentuk divisional yang otonom dan berdiri dan menjadi alat yang sangat baik merangsang dalam pengembangan kemampuan manajer. Artinya setiap pimpinan/manajer diberi keluesan dalam mengeluarkan sebuah karya atau inisiatif-inisiatif dalam mengatur kantor regional masing-masing. Seperti dalam contoh diatas bahwa pimpinan/kepala kantor regional IV Badan Kepegawaian Negara Massar telah mampu menghasilkan kinerja yang positif dalam rangka meningkatkan pelayanan kepegawaian di daerah. Dengan kepuasan masyarakat dalam pelayanan tentunya akan membawa nama baik kantor Badan Kepegawaian Negara secara keseluruhan. 

NURHASAN

Organisasi atau Konfigurasi Standar

Setiap organisasi mengandung sekelompok elemen kompleks yang secara internal bersatu padu dan dimana keberadaan beberapa elemen menunjuk pada kemungkinan adanya hal yang sama pada yang lain.

Organisasi harus dibatasi dan untuk masing-masing unit kerja atau secara internal bersatu padu adalah penting, tidak menonjolkan ego sektoral, artinya orang-orang yang ada di dalam organisasi harus mempunyai tujuan yang sama yaitu bagaimana menuju tujuan yang sama dalam organisasi dengan mempunyai kinerja yang optimal. Jika organisasi tidak dibatasi artinya organisasi yang terlalu banyak dan gemuk tidak menjadi efesien dalam mencapai tujuan organisasi dan akan menciptakan sebuah masalah klasik.

Struktur organisasi Pemerintah yang ada di Indonesia pada umumnya besar, kaya akan struktur tapi miskin akan fungsi, inilah yang menjadi isu penting dalam tim Reformasi Birokrasi Nasional, bagaimana caranya supaya struktur yang ada menjadi ramping tapi kaya akan fungsinya. Di beberapa instansi vertikal sudah dilakukan perampingan bagi struktur yang dianggap kurang efesien.

Menurut Mintzberg, terdapat lima buah desain konfigurasi tertentu,dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima bagian tersebut. Jika kontrol berada di operating core , maka keputusan akan didesentralisasi. Hal ini menciptakan birokrasi profesional. Jika strategi apex yang dominan, maka kontrol disentralisasi dan organisasi tersebut merupakan struktur yang sederhana . Jika middle management yang mengontrol, maka anda akan menemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Jika para analisis dalam technostructure yang dominan, kontrol akan dilakukan melalui standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi mesin. Akhirnya, dalam situasi dimana staf pendukung yang mengatur, maka kontrol akan dilakukan melalui penyesuaian bersama, (mutual adjustment) dan timbullah adhocracy. 

Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai dibawah kondisi tertentu. Selebihnya dalam bab ini kita akan menjelaskan setiap konfigurasi, kekuatan serta kelemahannya, dan kondisi yang bagaimana yang membuatnya lebih disukai.

Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan struktur yang rumit. Pertanggungjawabannya jelas. Ketakpastian tujuan minimum karena para anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi, dan cukup mudah untuk melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan terhadap tujuan organisasi.

Kelemahan yang paling dominan dari struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi kebutuhan. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Jarang sekali struktur tersebut memberi kekuatan tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi. Oleh karena itu, struktur sederhana mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orang yang berkuasa. Konsentrasi dari kekuasaan tersebut, tentunya, dapat bekerja melawan koefisienan dan kelangsungan hidup organisasi. Struktur sederhana sebenarnya, telah diuraikan sebagai "yang paling beresiko karena bergantung pada kesehatan dan tingkah dari seorang individu". Satu serangan jantung dalam arti sebenarnya dapat menghancurkan pusat pengambilan keputusan organisasi.

Struktur sederhana efektif jika jumlah pegawai hanya sedikit. Kecilnya besaran biasanya berarti kurangnya pekerjaan yang diulang-ulang pada operating core, dengan demikian standarisasi menjadi kurang menarik. Komunikasi yang tepat adalah komunikasi informal. Selama strukturnya tetap kecil , "one person show" dapat mengawasi semua kegiatan dengan efektif, mengetahui masalah utama, dan menjalankan semua keputusan. 

Struktur sederhana juga dapat memenuhi kebutuhan organsisasi pada tahun-tahun permulaannya. "Organisasi baru tersebut" cenderung untuk menerima struktrur sederhana, apapun lingkungan atau sistem tekniknya, karena ia tidak mempunyai waktu untuk mengatur struktur administrasinya. Hampir semua organisasi, oleh karenanya, akan melalui tahap struktur sederhana tersebut. Bagi mereka yang tetap kecil, struktur sederhana tersebut dapat menjadi permanen ketimbang sementara.

Lingkungan yang sederhana dan dinamis cenderung untuk dihubungkan dengan organisasi struktur sederhana yang mendatar dengan pengambilan keputusan yang disentralisasi serta operating core yang organis. Mengapa? Sebuah lingkungan sederhana mudah dipahami oleh seorang individu, dan, dengan demikian, memungkinkan individu tersebut mengendalikan pengambilan keputusan secara efektif. Sebuah lingkungan yang dinamis membutuhkan struktur organis sehingga dapat bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga. 

Tanpa memperhatikan besaran, jika sebuah organisasi mendadak menghadapi sebuah lingkungan yang bermusuhan, manajemen kemungkinan besar akan berpaling kepada struktur sederhana. Alasan untuk hal tersebut adalah logis. Jika kelangsungan hidup terancam, manajemen puncak ingin mempunyai kontrol. Selanjutnya, karena suatu ancaman akan mengacaukan prosedur operasi yang standar, maka SOP (Standard Operating Procedures) mungkin akan ditunda. Hasilnya adalah melebarnya organisasi.

HAMKA

Struktur Sederhana

Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. 

Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :

1. Kesederhanaannya membuat struktur ini cepat, fleksibel, sedikit biaya untuk pemeliharaannya 
2. Pertanggungjawabannya jelas 
3. Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi
4. Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan bagitujuan organisasi

Sedangkan Kelemahan struktur organisasi sederhana, adalah :

1. Penggunaannya yang terbatas, karena jika dihadapkan pada besaran yang bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan
2. Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang
3. Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali mengalah pada penyalahgunaan kekuasaan yang berkuasa dengan kata lain rawan penyalahgunaan kewenangan
4. Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan

Penggunaannya, :

1. Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan
2. Jika lingkungan sederhana dan dinamik 
3. Jika organisasi menghadapi krisis
4. Jika pimpinan adalah pemilik 
5. Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya

2. Struktur Birokrasi Mesin

Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.

Konsep utamanya :

• Memiliki konsep utama standarisasi
• Technostruktur adalah bagian terpenting dalam organisasi
• Tugas operasi rutin sangant tinggi
• Peraturan sangat diformalisasi, meresap disetiap struktur
• Tugas dikelompokkan ke departemen fungsional
• Sentrasasi kewenangan
• Pengambilan keputusan dengan rantai komando
• Struktur administrasi rumit
• Perbedaan tajam aktivitas staf dan limi

Contohnya : Bank, Kantor Pos, pabrik mobil, dan Lain-lain

Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.

Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.

Kekuatan birokrasi mesin, adalah :

• Standarisasi yang dibuat menghasilkan efesiensi
• Karena tercipta economis of scale, meminimalisasi duplikasi personalia dan alat “bahasa sama” dalam pekerjaan.
• Standarisasi di organisasi memudahkan operasinalisasi sehingga biaya operasional lebih murah
• Kepututsan diambil dengan sentralisasi sehingga tidak ada kebutuhan pengambilan keputusan yang inovatif dan berpengalaman dibawah tingkat eksekutif senior.

Kelemahan birokrasi mesin, adalah :

• Spesialisasi menimbulkan konflik antar unit sehingga bias terjadi tujuan fungsional unit mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.
• Perhatian lebih banyak ke peraturan, bila ada masalah yang tidak secara tepat sesuai peraturan maka tidak ada tempat untuk memodifikasi.

Penggunaannya, pada organisasi yang :

• Organisasi besar
• Lingkungan organisasi stabil dan sederhana
• Teknologi berupa pekerjaan rutin yang bias distandarisasi.

ANDRIANTO

Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007) :

• Spesialisasi Pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri
• Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama 
• Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi
• Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif
• Sentralisasi – Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi
• Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.

Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai pembentuk struktur organisasi meliputi: 

• Pembagian kerja, menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas khusus. Contoh : Seorang Account Representative pada Kantor Pajak yang memiliki pekerjaan khusus seperti pengawasan kepatuhan kewajiban perpajakan, melaksanakan bimbingan dan melaksanakan himbauan kepada Wajib Pajak (WP).Pendelegasian Kewenangan. Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi.
• Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu secara khusus pada kewenangan pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan membawa iklim persaingan dalam organisasi.
• Pembagian Departemen. Cara organisasi dibagi secara structural. Pembagian departemen ini dapat dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya (functional departementalization), berdasarkan wilayah (geographic departementalization), berdasarkan produk (product departementalization), berdasarkan pelanggan (customer departementalization).
• Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.

Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, pembagian departemen, dan rentang kendali) menghasilkan struktur organisasi, Para peneliti dan praktisi manajemen berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan. 

Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang kendali.

Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin besar sentralisasi 

Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

Desain organisasi menekankan pada sisi manajemen dari teori organisasi dengan mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Desain organisasi didefinisikan atau dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.

Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.