OTORITAS JASA KEUANGAN ( OJK ) DAN RISK BASE BANK RATING

OTORITAS JASA KEUANGAN DAN RISK BASE BANK RATING

I. Pengertian OJK

Otoritas Jasa Keuangan adalah lembaga negara yang dibentuk berdasarkan UU nomor 21 tahun 2011 yang berfungsi menyelenggarakan sistem pengaturan dan pengawasan yang terintegrasi terhadap keseluruhan kegiatan di dalam sektor jasa keuangan. Otoritas Jasa Keuangan, yang selanjutnya disingkat OJK, adalah lembaga yang independen dan bebas dari campur tangan pihak lain, yang mempunyai fungsi, tugas, dan wewenang pengaturan, pengawasan, pemeriksaan, dan penyidikan. OJK didirikan untuk menggantikan peran Bapepam-LK.

II. Visi dan Misi OJK

VISI

Visi Otoritas Jasa Keuangan (OJK) adalah menjadi lembaga pengawas industri jasa keuangan yang terpercaya, melindungi kepentingan konsumen dan masyarakat, dan mampu mewujudkan industri jasa keuangan menjadi pilar perekonomian nasional yang berdaya saing global serta dapat memajukan kesejahteraan umum.

MISI

Misi Otoritas Jasa Keuangan (OJK) adalah:

1. Mewujudkan terselenggaranya seluruh kegiatan di dalam sektor jasa keuangan secara teratur, adil, transparan, dan akuntabel;
2. Mewujudkan sistem keuangan yang tumbuh secara berkelanjutan dan stabil;
3. Melindungi kepentingan konsumen dan masyarakat.

III. Tugas dan Fungsi OJK

TUJUAN

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dibentuk dengan tujuan agar keseluruhan kegiatan di dalam sektor jasa keuangan:

• Terselenggara secara teratur, adil, transparan, dan akuntabel,
• Mampu mewujudkan sistem keuangan yang tumbuh secara berkelanjutan dan stabil, dan
• Mampu melindungi kepentingan konsumen dan masyarakat.

FUNGSI

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) mempunyai fungsi menyelenggarakan sistem pengaturan dan pengawasan yang terintegrasi terhadap keseluruhan kegiatan di sektor jasa keuangan.

TUGAS

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) mempunyai tugas melakukan pengaturan dan pengawasan terhadap kegiatan jasa keuangan di sektor Perbankan, sektor Pasar Modal, dan sektor IKNB.

OJK melaksanakan tugas pengaturan dan pengawasan terhadap:

1. kegiatan jasa keuangan di sektor perbankan;
2. kegiatan jasa keuangan di sektor pasar modal; dan
3. kegiatan jasa keuangan di sektor perasuransian, dana pensiun, lembaga pembiayaan, dan lembaga jasa keuangan lainnya.

Untuk melaksanakan tugas pengaturan, OJK mempunyai wewenang:

1. Menetapkan peraturan pelaksanaan Undang-Undang ini;
2. Menetapkan peraturan perundang-undangan di sektor jasa keuangan;
3. Menetapkan peraturan dan keputusan OJK;
4. Menetapkan peraturan mengenai pengawasan di sektor jasa keuangan;
5. Menetapkan kebijakan mengenai pelaksanaan tugas OJK;
6. Menetapkan peraturan mengenai tata cara penetapan perintah tertulis terhadap Lembaga Jasa Keuangan dan pihak tertentu;
7. Menetapkan peraturan mengenai tata cara penetapan pengelola statuter pada Lembaga Jasa Keuangan;
8. Menetapkan struktur organisasi dan infrastruktur, serta mengelola, memelihara, dan menatausahakan kekayaan dan kewajiban; dan
9. Menetapkan peraturan mengenai tata cara pengenaan sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan di sektor jasa keuangan.

Untuk melaksanakan tugas pengawasan, OJK mempunyai wewenang:

1. Menetapkan kebijakan operasional pengawasan terhadap kegiatan jasa keuangan;
2. Mengawasi pelaksanaan tugas pengawasan yang dilaksanakan oleh Kepala Eksekutif;
3. Melakukan pengawasan, pemeriksaan, penyidikan, perlindungan Konsumen, dan tindakan lain terhadap Lembaga Jasa Keuangan, pelaku, dan/atau penunjang kegiatan jasa keuangan sebagaimana dimaksud dalam peraturan perundang-undangan di sektor jasa keuangan;
4. Memberikan perintah tertulis kepada Lembaga Jasa Keuangan dan/atau pihak tertentu;
5. Melakukan penunjukan pengelola statuter;
6. Menetapkan penggunaan pengelola statuter;
7. Menetapkan sanksi administratif terhadap pihak yang melakukan pelanggaran terhadap peraturan perundang-undangan di sektor jasa keuangan; dan
8. Memberikan dan/atau mencabut:

• izin usaha;
• izin orang perseorangan;
• efektifnya pernyataan pendaftaran;
• surat tanda terdaftar;
• persetujuan melakukan kegiatan usaha;
• pengesahan;
• persetujuan atau penetapan pembubaran; dan
• penetapan lain, sebagaimana dimaksud dalam peraturan perundang-undangan di sektor jasa keuangan.

IV. Dewan Komisioner

Dewan Komisioner adalah pimpinan tertinggi OJK yang bersifat kolektif dan kolegial. Dewan Komisioner beranggotakan 9 (sembilan) orang anggota yang ditetapkan dengan Keputusan Presiden. 

Susunan Dewan Komisioner terdiri atas:

1. Seorang Ketua merangkap anggota;
2. Seorang Wakil Ketua sebagai Ketua Komite Etik merangkap anggota;
3. Seorang Kepala Eksekutif Pengawas Perbankan merangkap anggota;
4. Seorang Kepala Eksekutif Pengawas Pasar Modal merangkap anggota;
5. Seorang Kepala Eksekutif Pengawas Perasuransian, Dana Pensiun, Lembaga Pembiayaan, dan Lembaga Jasa Keuangan Lainnya merangkap anggota;
6. Seorang Ketua Dewan Audit merangkap anggota;
7. Seorang anggota yang membidangi edukasi dan perlindungan Konsumen;
8. Seorang anggota Ex-officio dari Bank Indonesia yang merupakan anggota Dewan Gubernur Bank Indonesia; dan
9. Seorang anggota Ex-officio dari Kementerian Keuangan yang merupakan pejabat setingkat eselon I Kementerian Keuangan.

V. Nilai – nilai yang terdapat di OJK

Integritas

Integritas adalah bertindak objektif, adil, dan konsisten sesuai dengan kode etik dan kebijakan organisasi dengan menjunjung tinggi kejujuran dan komitmen.

Profesionalisme

Profesionalisme adalah Bekerja dengan penuh tanggung jawab berdasarkan kompetensi yang tinggi untuk mencapai kinerja terbaik. 

Sinergi

Sinergi adalah berkolaborasi dengan seluruh pemangku kepentingan baik internal maupun eksternal secara produktif dan berkualitas. 

Inklusif

Inklusif adalah terbuka dan menerima keberagaman pemangku kepentingan serta memperluas kesempatan dan akses masyarakat terhadap industri keuangan.

Visioner

Visioner adalah memiliki wawasan yang luas dan mampu melihat kedepan (Forward Looking) serta dapat berpikir di luar kebiasaan (Out of The Box Thinking).

VI. Struktur Organisasi OJK

Struktur organisasi OJK terdiri atas:

1. Dewan Komisioner OJK
2. Pelaksana Kegiatan Operasional

Struktur Dewan Komisioner terdiri atas:

1. Ketua merangkap anggota;
2. Wakil Ketua sebagai Ketua Komite Etik merangkap anggota;
3. Kepala Eksekutif Pengawas Perbankan merangkap anggota;
4. Kepala Eksekutif Pengawas Pasar Modal merangkap anggota;
5. Kepala Eksekutif Pengawas Perasuransian, Dana Pensiun, Lembaga Pembiayaan, dan Lembaga Jasa Keuangan Lainnya merangkap anggota;
6. Ketua Dewan Audit merangkap anggota;
7. Anggota yang membidangi Edukasi dan Perlindungan Konsumen;
8. Anggota Ex-officio dari Bank Indonesia yang merupakan anggota Dewan Gubernur Bank Indonesia; dan
9. Anggota Ex-officio dari Kementerian Keuangan yang merupakan pejabat setingkat Eselon I Kementerian Keuangan.

Pelaksana kegiatan operasional terdiri atas:

1. Ketua Dewan Komisioner memimpin bidang Manajemen Strategis I;
2. Wakil Ketua Dewan Komisioner memimpin bidang Manajemen Strategis II;
3. Kepala Eksekutif Pengawas Perbankan memimpin bidang Pengawasan Sektor Perbankan;
4. Kepala Eksekutif Pengawas Pasar Modal memimpin bidang Pengawasan Sektor Pasar Modal;
5. Kepala Eksekutif Pengawas Perasuransian, Dana Pensiun, Lembaga Pembiayaan, dan Lembaga Jasa Keuangan Lainnya memimpin bidang Pengawasan Sektor IKNB;
6. Ketua Dewan Audit memimpin bidang Audit Internal dan Manajemen Risiko; dan
7. Anggota Dewan Komisioner Bidang Edukasi dan Perlindungan Konsumen memimpin bidang Edukasi dan Perlindungan Konsumen.

VII. Kode Etik Pegawai 

Kode Etik OJK adalah norma dan azas mengenai kepatutan dan kepantasan yang wajib dipatuhi dan dilaksanakan oleh seluruh Anggota Dewan Komisioner, Pejabat, dan Pegawai OJK dalam pelaksanaan tugas. 

Komite Etik adalah organ pendukung Dewan Komisioner yang bertugas mengawasi kepatuhan Dewan Komisioner, Pejabat, dan Pegawai OJK terhadap Kode Etik.

Nilai Dasar Kode Etik OJK ini dicerminkan dalam perilaku yang sesuai dengan Nilai Strategis Organisasi OJK yakni Integritas, Profesionalisme, Transparansi, Akuntabilitas, Sinergi, dan Kesetaraan.

Defenisi Manajemen, Fungsi Manajemen dan Manajemen Organisasi Olahraga

Defenisi Manajemen, Fungsi Manajemen dan Manajemen Organisasi Olahraga

Abstrak

Latar Belakang

Fungsi organisasi dalam membina dan mengembangkan kegiatan olahraga nasional mulai dari lingkup klub sebagai lapisan terbawah sampai ke tingkat Pengurus Besar sebagai lapisan teratas merupakan suatu “Conditio sine qua none” atau suatu keharusan yang mutlak keberadaannya. Lebih dari itu telah disadari semua pihak bahwa organisasi itu sebagai struktur dan proses yang tidak mungkin lagi ditangani secara amatiran, namun harus dikelola oleh orang-orang yang profesional.

Jika dilihat dari berbagai teori manajemen terinventarisasi fungsi-fungsi manajemen sebagai berikut : Planning, Organizing, Coordinating, Motivating, Controlling, Directing, Staffing, Innovation, Representation, Supervising, Communicating, Actuating, Appraising, Commanding, Reporting, Executing, dan Budgeting. Dari sekian banyak fungsi, ada yang memasukkan coordinating sebagai bagian essensial dari organizing, sedangkan communicating ada yang memasukkannya ke dalam motivating, dan reporting hanya sebagai alat kontrol semata bukan merupakan fungsi yang terpisah.

Keberhasilan suatu organisasi olahraga prestasi selalu dikaitkan dengan seberapa jauh prestasi olahragawan yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Secara teoritis dapat dikatakan bahwa organisasi olahraga prestasi yang dapat menjalankan fungsi-fungsi manajemen dengan baik dapat diharapkan akan menghasilkan prestasi yang baik pula. Tolok ukur utama prestasi olahraga di Yogyakarta dapat dilihat pada ranking prestasi yang dicapai dalam pelaksanaan Pekan Olahraga Nasional (PON) sejak dari PON I Tahun 1948 di Surakarta sampai dengan PON XV Tahun 2000 di Surabaya ranking kedudukan cenderung menurun prestasinya, namun jika dilihat dari jumlah medali yang dihasilkan tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan. Ranking ke-2 adalah ranking tertinggi yang pernah dicapai kontingen DIY, yaitu pada PON I Tahun 1948 di Surakarta. Setelah itu kontingen DIY tidak pernah mencapai urutan ke-6 besar. Ranking terendah terjadi pada PON XII Tahun 1989 di Jakarta, DIY menempati urutan ke-18 dari 27 propinsi se-Indonesia. Prestasi di PON yang terakhir adalah pada PON XV Tahun 2000 di Surabaya dimana DIY menduduki urutan ke-16 dengan 6 medali emas, 12 medali perak, dan 25 medali perunggu. Prestasi seperti ini belum dapat membanggakan masyarakat DIY.

Oleh karena itu KONI DIY bertekad untuk memperbaiki ranking prestasinya pada PON yang akan datang secara bertahap. Diharapkan pada PON XVI Tahun 2004 yang akan datang di Palembang, DIY dapat menduduki 10 besar dan pada PON XVII Tahun 2008 di Kalimantan Timur diharapkan bisa ditingkatkan lagi menjadi 8 besar.

Untuk mewujudkan cita-cita itu, suatu kajian yang mendasar perlu dilakukan melalui pendekatan penelitian. Dari hasil suatu penelitian yang ilmiah kebijakan yang diambil dalam proses pembinaan ke depan lebih bisa dipertanggungjawabkan.

Bertolak dari latar belakang diatas maka disini akan diteliti : “Manajemen Organisasi Olahraga Prestasi di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta”, yang akan dilihat kaitannya dengan prestasi olahraga yang dihasilkan.

a. Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah diuraikan di depan dapat dirumuskan masalah sebagai berikut ;

1. Bagaimana kondisi manajemen organisasi olahraga prestasi di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta ?
2. Seberapa jauh hubungan kondisi manajemen organisasi dengan tingkat prestasi olahraga yang dapat dicapai para atletnya ?
3. Fungsi-fungsi manajemen mana yang merupakan kunci keberhasilan dalam membangun prestasi atlet ?

b. Tujuan Penelitian

1. Meng-explore (menjelajahi) kondisi manajemen organisasi olahraga prestasi di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.
2. Untuk mengetahui seberapa jauh hubungan masing-masing fungsi dengan tingkat prestasi yang dapat dicapai organisasi tersebut.
3. Untuk mengetahui fungsi-fungsi manajemen mana yang merupakan kunci keberhasilan dalam menunjang pencapaian prestasi dalam cabang olahraga.
4. Memberi rekomendasi tentang kebijakan terhadap pembinaan dan peningkatan kesehatan organisasi.

c. Manfaat Penelitian

1. Hasil-hasil yang positif dari penelitian ini dapat digunakan sebagai panduan dalam melaksanakan pembinaan prestasi atlet di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta.

2. Dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pemerintah daerah dalam membina organisasi olahraga maupun organisasi publik lainnya.

Definisi Operasional

Agar tidak terjadi berbagai penafsiran terhadap istilah yang digunakan dalam penelitian ini, maka secara operasional beberapa variabel dalam penelitian ini didefinisikan sebagai berikut :

Manajemen adalah pengelolaan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi, dalam hal ini adalah dalam organisasi olahraga prestasi.

Organisasi olahraga prestasi adalah semua organisasi olahraga yang bertujuan melakukan pembinaan olahraga prestasi yang bernaung di bawah KONI DIY, mulai dari Klub, Pengcab, Pengda, KONI Kecamatan, dan KONI Kabupaten dan Kota.

KAJIAN PUSTAKA

Definisi Manajemen

Manajemen adalah suatu proses yang terdiri atas tindakan-tindakan yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya (Terry G.R., 1986 : 4). Dasar manajemen agar sempurna menurut Terry harus memperhatikan People, Ideas, Resources, and Objectives (PIRO). Sedang menurut Komaludin (1989 : 3) manajemen bisa dikatakan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengorganisasian pemakaian sumber-sumber manusia dan material.

Manullang (1981 : 17) juga menyatakan bahwa manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan terlebih dahulu. Adapun Robbins yang dikutip Chelladurai P. (1985 : 4) menyatakan bahwa there are numerous definitions of management, but all of them suggest that management is the coordination of the efforts of different people toward a command end. Robins juga mendefinisikan bahwa keseluruhan proses dari efisiensi untuk memperoleh aktivitas-aktivitas yang menyeluruh dengan manusia lain.

Dari beberapa pendapat Moekijat (2000 : 6) memberi pengertian bahwa manajemen dapat mempunyai arti : (1) kegiatan-kegiatan/aktivitas-aktivitas, (2) proses, yakni kegiatan-kegiatan dalam rentetan urut-urutan, (3) institut/orang-orang yang melakukan kegiatan-kegiatan/proses kegiatan. Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen pada organisasi olahraga adalah suatu tindakan yang dilakukan oleh pimpinan yang berhubungan dengan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengontrolan, dan penganggaran untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Fungsi-fungsi Manajemen

Banyak pendapat para ahli tentang fungsi-fungsi manajemen sebagai tindakan untuk mencapai tujuan tertentu. Beberapa ahli manajemen mengemukakan berbagai pendapat yang hampir sama tentang fungsi-fungsi manajemen sebagai berikut :

• Louis A. Allen (1958 : 24-25), menyebutkan ada 5 fungsi manajemen yaitu : Planning, Organizing, Coordinating, Motivating, dan Controlling.
• Henry Fayol (dalam Malayu S.P.H., 1996 : 17) juga menyebutkan 5 fungsi manajemen yang sedikit berbeda yaitu : Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling.
• Sondang P.S., (1992 : 17) juga mengatakan ada 5 fungsi manajemen yaitu : perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengawasan, dan penilaian.
• Terry G.R., (1996 : 4-5) hanya menyebut ada 4 fungsi manajemen yaitu : Planning, Organizing, Actuating, and Controlling.
• Harold Koontz and Cyril O’Donnell, (1976 : 1-2) juga menyebutkan 5 fungsi manajemen dengan istilah yang sedikit berbeda yaitu : Planning, Organizing, Coordinating, Staffing, Directing and Leading, and Controlling.
• Dari berbagai pendapat tersebut, pada penelitian ini variabel-variabel fungsi manajemen yang akan digunakan adalah : POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). Adapun pengertian masing-masing fungsi tersebut adalah sebagai berikut :

Planning (Perencanaan)

Planning (perencanaan) termasuk budgeting, yaitu kegiatan perencanaan yang sangat sederhana sampai perumusan yang lebih rumit. Perencanaan yang sederhana misalnya penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan.

Menurut Sondang P. Siagian (1992 : 50), perencanaan merupakan usaha sadar pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan oleh suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perencanaan menurut Manullang M. (1981 : 21) adalah dengan menjawab keenam pertanyaan berikut ini :

• Tindakan apa yang harus dikerjakan ?
• Apa sebab tindakan itu harus dikerjakan ?
• Kapan tindakan itu harus dikerjakan ?
• Siapakah yang akan mengerjakan ?
• Bagaimana caranya melaksanakan tindakan itu ?

Selain tindakan-tindakan tersebut diatas fungsi perencanaan sudah termasuk penetapan budget. Oleh karenanya lebih tepat bila perencanaan dirumuskan sebagai penetapan tujuan organisasi, peraturan-peraturan, pedoman-pedoman pelaksanaan tugas, ikhtisar biaya yang diperlukan, dan pemasukan uang yang diharapkan dari suatu organisasi.

Organizing (Pengorganisasian)

Pengorganisasian adalah pembentukan hubungan tingkah laku yang efektif diantara orang-orang sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien dan memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu untuk mencapai suatu tujuan atau sasaran tertentu (Terry G.R., 1977 : 264).

Dengan demikian pengorgaisasian yaitu pengelompokan kegiatan yang dilakukan yakni penetapan susunan organisasi serta tugas dan fungsi-fungsi dari setiap unit organisasi, serta menetapkan kedudukan dan sifat hubungan antar masing-masing unit tersebut. Oleh karena itu pengorganisasian dapat dirumuskan sebagai aktivitas manajemen dalam pengelompokan orang-orang untuk menetapkan tugas, fungsi, wewenang, serta tanggungjawab masing-masing yang berdaya guna dan berhasil guna untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pada penelitian ini pengorganisasian termasuk Staffing yaitu penyusunan personalia, perekrutan pelatih atau atlet berbakat serta penetapan orang-orang yang memangku masing-masing jabatan dalam organisasi tersebut.

Actuating (Penggerakan)

Penggerak adalah keseluruhan usaha, cara teknik, dan metode untuk mendorong para anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik mungkin demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien, efektif, dan ekonomis (Sondang P. Siagian, 1992 : 128). Pada penggerakan menurut Sondang termasuk fungsi-fungsi Commanding, Directing, Actuating, dan Motivating.

Istilah commanding adalah cara menggerakkan bawahan dengan perintah komando, sedangkan directing mempunyai makna pemberian petunjuk atau pengarahan yang harus ditempuh oleh pelaksana operasional. Adapun motivating, yaitu dorongan berupa pemberian inspirasi dan semangat agar semuanya dilakukan dengan suka rela dan sadar.

Controlling (Pengawasan)

Pengawasan berarti mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu menetapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana (Terry G.R., 1986 : 395). Prinsip pengawasan efektif adalah membantu usaha-usaha kita untuk mengatur pekerjaan yang direncanakan untuk memastikan bahwa pelaksanaan pekerjaan tersebut berlangsung sesuai rencana. Sependapat dengan Sondang P. Siagian (1992 : 169) bahwa pengawasan merupakan proses pengamatan dari seluruh kegiatan organisasi guna lebih menjamin bahwa semua pekerjaan yang sedang dilakukan sesuai dengan yang ditentukan sebelumnya.

Apabila fungsi-fungsi fundamental manajemen lainnya (planning, organizing, dan actuating) dilaksanakan secara sempurna, maka tidak banyak diperlukan pengawasan. Namun pada kenyataannya hal tersebut jarang sekali terjadi.

Hakekat Olahraga Prestasi

Dengan melihat nilai strategis olahraga dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara maka pengembangan olahraga prestasi di Indonesia secara sistematik, tersistem, dan terstruktur harus segera dilaksanakan dengan memperhatikan berbagai kondisi aktual, situasi, dan kendala yang ada (KONI Pusat, 2003 : 21). 

Prinsip-prinsip universal untuk menciptakan seorang juara harus dilakukan dimana saja khususnya pada program latihan atlet berdasarkan informasi ilmu pengetahuan dan olahraga yang melibatkan keahlian multidisiplin. Menurut Dasar Gerakan Nasional Garuda Emas 1997-2007 (2003 : 22), strategi dasar tersebut meliputi :

• Intensifikasi koordinasi antar instansi dalam pembinaan olahraga prestasi, khususnya antara Depdiknas, Depdagri, dan KONI dilakukan Outsourcing (tidak sendiri).
• Tidak mempertentangkan antara latihan/kompetisi dengan kegiatan akademi atau pekerjaan.
• Menerapkan prinsip-prinsip pembinaan olahraga prestasi yang berlandaskan dukungan ilmu pengetahuan dan teknologi secara konsisten dan konsekuen secara bertahap dan berkesinambungan.
• Melakukan desentralisasi yang sinkron dengan sistem pengawasan terpadu. 
• Menerapkan azas pembinaan olahraga prioritas dengan konsep PPLP, Kelas Olahraga, Klub Olahraga, SLTP/SMU Unggulan seperti Ragunan yang telah dikembangkan Depdiknas.

Kelima strategi dasar tersebut merupakan inti dari Gerakan Nasional Garuda Emas 1997-2007, dengan kata kunci dalam olahraga prestasi adalah :

Pembinaan dilakukan sejak usia dini;

• Faktor sekolah;
• Sistem latihan yang bertahap dan berkelanjutan;
• Sistem kompetisi yang cukup;
• Pelatih handal;
• Iptek keolahragaan;
• Dana;
• Jaminan masa depan

Organisasi pembinaan olahraga prestasi yang profesional.

Dari sembilan kata kunci dalam pembinaan prestasi olahraga tersebut salah satu faktor keberhasilan dalam pencapaian prestasi atlet adalah organisasi pembinaan olahraga prestasi di Indonesia, khususnya Daerah Istimewa Yogyakarta. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan oleh Ikatan Sarjana Olahraga Indonesia (ISORI, 2003 : 50) bahwa salah satu bentuk komitmen terhadap pembangunan olahraga di Indonesia adalah Penguatan Kelembagaan dan Kapabilitas Manajemen.

Penguatan kelembagaan dan kapabilitas manajemen bertujuan untuk meningkatkan daya saing yang semakin merosot berdasarkan parameter relatif (distribusi medali dalam Sea Games dan Asian Games), maka diperlukan peningkatan upaya dan kekuatan komponen-komponen strategis seperti pemanduan bakat dan sistem promosi atlet muda; pengadaan dan peningkatan standar kompetensi pelatih; peningkatan sarana dan prasarana olahraga baik dalam kualitas maupun kuantitas; dan sekaligus memperbaiki mutu pusat-pusat pelatih; menata sistem pelatihan dan kompetensi; meluncurkan program pendukung berupa penguatan sistem intensif dan rasa aman (perawatan rumah sakit, asuransi, dll.).

Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

Kesehatan suatu organisasi merujuk pada kondisi umum yang tampak dari kemampuan organisasi untuk berjalan sepenuhnya sesuai dengan visi dan misinya.

Salusu (2000 : 291) mengatakan bahwa kapabilitas organisasi adalah konsep yang dipakai untuk menunjuk pada kondisi internal yang terdiri atas dia faktor stratejik, yaitu kekuatan dan kelemahan organisasi.

Kekuatan adalah situasi dan kemampuan internal yang bersifat positif yang memungkinkan organisasi memiliki kemampuan stratejik dalam mencapai sasarannya.

Kelemahan adalah kondisi ketidakmampuan internal yang menyebabkan organisasi tidak dapat mencapai sasarannya. Apabila faktor kelemahan sangat dominan, ada kemungkinan kekuatan yang dimiliki organisasi berubah menjadi kelemahan. Sebaliknya kekuatan yang ada dapat dimanfaatkan untuk memperbaiki kelemahan (Higgin yang dikutip Salusu, 2000 : 291).

Kekuatan Organisasi

Beberapa elemen penting yang dipandang sebagai kekuatan dari sudut pandang organisasi antara lain : struktur organisasi yang rapi dengan penjabaran tugas dan tanggungjawab yang jelas dengan jarak kendali yang memadai sehingga semua staf pengurus memahami tugas-tugasnya dengan baik, serta memahami makna pelayanan yang bermutu.

Faktor lain yang menjadi kekuatan organisasi adalah lokasi yang strategis dengan kemudahan transportasi dan komunikasi dengan berbagai unsur terkait.

Pimpinan yang kuat dengan visi yang jelas serta ide-ide yang berbobot juga merupakan modal yang ampuh bagi organisasi dalam memanfaatkan sumber daya yang terbatas (Salusu, 2000 : 292).

Dalam organisasi olahraga prestasi dari sudut pandang sumber daya manusia, yang sangat menentukan keberhasilan pencapaian prestasi adalah atlet yang potensial dan pelatih yang profesional. Kedua faktor dominan ini merupakan kunci utama keberhasilan proses pembinaan prestasi yang ditunjang oleh faktor-faktor pendukung lainnya seperti fasilitas dan dana yang memadai.

Kelemahan Organisasi

Kelemahan suatu organisasi tidak boleh diabaikan sepanjang ada peluang untuk melakukan perbaikan, misalnya kurangnya tenaga pelatih yang profesional tidak dibiarkan begitu saja, tetapi perlu diambil keputusan stratejik untuk menanggulanginya. Keputusan dapat berupa pengiriman sejumlah pelatih untuk mengikuti pendidikan lanjut atau penataran pelatih ke tingkat yang lebih tinggi untuk meningkatkan profesionalisme, atau dapat juga menyelenggarakan pelatihan dengan mengundang kalangan perguruan tinggi, tenaga ahli dari Pengurus Besar atau dari Federasi Olahraga Internasional.

Kelemahan-kelemahan pada umumnya dirasakan oleh suatu organisasi antara lain lokasi yang jauh dari jangkauan fasilitas umum, seperti jalan raya, telepon, listrik, dan air minum. Disamping itu dari segi sumberdaya kurangnya dana untuk mendukung berbagai program yang direncanakan atau kondisi keuangan organisasi yang tidak stabil. Selain itu kelemahan dapat bersumber dari terbatasnya tenaga terampil, kekurangmampuan memanfaatkan sumber daya yang ada, rendahnya komitmen pengurus, dan lemahnya kepemimpinan karena kurang mampu berpikir stratejik (Salusu, 2000 : 294).

Kepemimpinan yang lemah dengan sendirinya tidak dapat memberikan perhatian kepada atlet, pelatih, pengurus, dan stake holder lainnya yang berkepentingan dalam pencapaian prestasi yang tinggi.

Budaya organisasi yang positif dapat membangkitkan daya dorong sekaligus menjadi kekuatan organisasi yang dapat menggerakkan komitmen atlet, pelatih, dan pengurus untuk berprestasi.

Salah satu akar kelemahan organisasi adalah tidak memiliki visi dan misi yang jelas dan kemudian terlihat jelas pada penjabaran ke dalam tujuan dan sasaran. Kalau visi dan misi organisasi kabur, tidak ada pegangan yang kokoh dalam mencapai tujuan organisasi secara sehat.

Banyak kenyataan di organisasi olahraga prestasi dalam mencapai tujuan prestasi hanya dengan membeli pemain tanpa memikirkan dampak negarif dan mengabaikan proses pembinaan yang berkesinambungan secara teratur. Lebih menyedihkan lagi pencapaian prestasi dengan cara-cara yang bertentangan dengan filosofi dasar olahraga, yaitu dengan menyuap pemain, wasit, dan pengurus lawan tanding.

Penelitian Yang Relevan

Penelitian yang dilakukan oleh Nur Wachidin S. (2001), dengan judul Hubungan Manajemen Terhadap Prestasi SSB di Kabupaten Sleman. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan terhadap prestasi olahraga SSB di Kabupaten Sleman tidak signifikan. Uji harga F hitung = 0,161 < F tabel 19,247. Adapun sumbangan masing-masing variabel adalah : (1) perencanaan = 17,4%, (2) pengorganisasian = 3,1%, (3) penggerakan = 0,8%, dan pengawasan = 3%. 

Penelitian yang dilakukan oleh Aprizal (1997) dengan judul : Keefektifan Penelitian Manajemen Koperasi Bagi Manajemen KUD di Kabupaten Kerinci. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : (1) keefektifan pelatih ditinjau dari segi pengetahuan manajer tentang manajemen sebesar 68,2% artinya kurang efektif, (2) keefektifan pelatihan dari segi kinerja manajer sebesar 68,2% artinya kurang efektif, (3) sedangkan pengalaman, pengetahuan, frekuensi, pelatihan, dan sikap mempunyai hubungan dengan kinerja manajer (nilai rho masing-masing : 0.88; 0.91; 0.86; 0.84). Hasil secara kualitatif menunjukkan bahwa :

1. metode penyampaian materi kurang tepat,
2. pengurus yang menjalankan fungsi dan tanggungjawab adalah pengurus yang menjalin koordinasi dengan sesama pengelola KUD,
3. hanya menjalankan fungsi dan tanggungjawabnya secara aktif terhadap KUD,
4. manajer yang bekerja mandiri adalah manajer yang sudah berpengalaman dan mengetahui fungsi dan tanggungjawabnya.

METODOLOGI PENELITIAN

Desain Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian eksploratif dengan menggunakan metode survei dengan teknik angket dan wawancara.

Sasaran dan Subjek Penelitian

Sasaran dalam penelitian ini adalah semua organisasi olahraga prestasi yang bernaung di bawah lingkup KONI Propinsi DIY, mulai dari Klub, Pengurus Cabang (Pengcab), Pengurus daerah (Pengda) KONI Kabupaten dan Kota se-Propinsi DIY. Sedangkan yang menjadi subjek dalam penelitian ini adalah : 10% dari jumlah atlet, 20% dari jumlah pengurus, dan 50% dari pelatih dan wasit se-DIY. Jumlah subjek untuk setiap Kabupaten/Kota ditetapkan 1.000 orang. Karena di DIY terdapat 4 Kabupaten dan 1 Kota maka subjek seluruhnya menjadi 5.000 orang. Cara pengambilan subjek penelitian ditetapkan bersama pengurus organisasi.

Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini digunakan instrumen berupa angket dan wawancara yang disusun berdasarkan fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi.

Teknik Pengumpulan dan Pengolahan Data

Data dikumpulkan dengan cara memberikan angket kepada pengurus, pelatih, wasit, dan atlet yang sudah ditetapkan sebagai subjek penelitian. Untuk meyakinkan keakuratan data yang dikumpulkan melalui angket dilakukan wawancara terhadap perwakilan dari pengurus, pelatih, wasit, dan atlet yang telah dijadikan subjek.

Data yang dikumpulkan berupa data kuantitatif dari hasil angket dan wawancara terhadap responden. Data yang terkumpul dianalisis secara deskriptif untuk mendapatkan gambaran global mengenai kinerja organisasi melalui penilai terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen organisasi di organisasi olahraga prestasi se-DIY.

DAFTAR PUSTAKA ;

• Anonim. (2003). Gerakan Nasional Garuda Emas. Jakarta: KONI Pusat.
• Arifin Abdulrachman. (1973). Kerangka Pokok-Pokok Manajemen Umum. Jakarta: PT. Ikhtiar Baru.
• Bambang Tri Cahyono.(1995). Pengadaan Sumberdaya Manusia. Jakarta: IWAPI.
• Beveridge D. (1989. Tantangan Berprestasi. Jakarta: Banapura Aksara.
• Dirjen Olahraga Depdiknas. (2002). Pedoman Mekanisme Koordinasi Pembinaan Olahraga, Kesegaran Jasmani dan Kelembagaan Olahraga. Jakarta:Ditjen Olahraga.
• Dornan J. dan Maxwell J.C. (1998). Strategi Menuju Sukses. Jakarta: Network Twenty One.
• Hesselbein F. Goldsmith M. dan Beckhard R. (1997). The Leader of The Future. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
• Imai M, Gamba Kaizen. (1998). Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada Manajemen, Jakarta: Yayasan Toyota.
• ISORI. (2003). Menata Ulang Bangunan Sistem Keolahragaan Nasional. Jakarta: PP. ISORI.
• James A. Fitzsimmons, Mona J. Fitzsimmons. (1994). Service Management for Competitive Advantage. Singapore: Mc Graw-Hill, Inc.
• Kantor Menpora. (1997). Visi 2020 Olahraga Indonesia. Jakarta: Menpora.
• ……………………., (1998), Rencana Strategis Pembangunan Pemuda dan Olahraga Pada Repelita VII. Jakarta: Menpor.
• Komaludin. (1989). Manajemen. Jakarta: Depdikbud-Dirjen Dikti.
• KONI. (1999). Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga. Jakarta: KONI Pusat.
• ……………………., (2002), Peta Pewilayahan. Jakarta: KONI Pusat.
• Kotter J.P. (1997). Leading Change. Jakarta: PT. Sun.
• Kouzes J.M., dan Posner B-2. (1997). Kredibilitas. Jakarta: Profesional Books.
• Malayu S.P. Hasibuan. (1999). Organisasi dan Motivasi. Jakarta: Bumi Aksara.
• Morrisey G.L. (2002). Pemikiran Strategis. Jakarta: Prenhallindo.
• ……………………..(2002). Perencanaan Jangka Panjang. Jakarta: Prenhallindo.
• …………………….. (2002). Perencanaan Taktis. Jakarta: Prenhallindo.
• Prajudi Atmosudirdjo. (1978). Dasar-Dasar Ilmu Administrasi. Jakarta: Seri Pustaka Ilmu.
• Rusli Luthan. (2003). Olahraga, Kebijakan dan Politik, Jakarta: KONI dan Dirjen Olahraga.
• Salusu. (2000). Pengambilan Keputusan Stratejik. Jakarta: Grasindo.
• Sondang P. Siagian. (1992). Fungsi-Fungsi Manajerial. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
• Stoner J.A. (1986). Manajemen. Jakarta: Erlangga.
• Sunarto dan Sahedhy Noor R. (2001). Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BPFE-UST. 
• Terry G.R. (1986). Principle of Management. Illinois Richard : D. Irwin, Inc. Homewood.
• The Liang Gie. (1978). Pengertian, Kedudukan, dan Perincian Ilmu Administrasi. Yogyakarta: Karya Kencana.

Pengertian dan Definisi Ukuran Organisasi

Pengertian dan Definisi Ukuran Organisasi

Pengertian dari Ukuran Organisasi adalah pembahasan mengenai besar kecilnya suatu organisasi serta apa dan bagaimana dampaknya terhadap pengelolaan organisasi tersebut. Organisasi itu sendiri jika dilihat secara langsung kita pasti bisa membedakan mana yang perusahaan berukuran besar, sedang atau menengah atau kecil.

Persoalan ukuran organisasi menurut Robbins dibedakan menjadi tiga hal:

• aTidak semua anggota dari organisasi tersebut memiliki masa kerja yang tetap atau permanen. Karena tentunya disetiap anggota organisasi tersebut memiliki masa kontrak kerja sesuai kebijakan perusahaan.
• Hubungan antara ukuran organisasi dengan jumlah anggotanya. Skala ukuran masing masing tiap jenis organisasi tentulah tidak sama, ditentukan oleh masing masing bidang organisasi.
• Efisiensi dan kemampuan masing masing anggota yang bekerja dalam suatu organisasi.

Ukuran Organisasi dan Karakteristik Struktural

Menurut Robbins (1990:161), batas untuk menentukan bahwa suatu organisasi besar lebih kurang adalah antara 1500-2000 orang. Artinya, karakteristik struktural organisasi di atas dua ribu orang (misalnya tiga ribu atau empat ribu orang) adalah kurang lebih sama dengan karakteristik struktural organisasi berjumlah dua ribu orang.

Ukuran Organisasi dan Kompleksitas Struktur;

• Menurut Robbins hubungan organisasi dan kompleksitas struktur dibedakan menjadi tiga jenis differensiasi, diantaranya
• diferensiasi horizontal yaitu derajat pemisah antara unit unit dalam orgnisasi, misalnya divisi atau departemen. Contoh: kesetaraan derajat antara divisi-divisi dalam pembagian tugas suatu organisasi, sebagai contoh divisi acara, divisi konsumsi.
• diferensiasi vertikal yaitu derajat pembedaan organisasi antara level organisasi, jumlah organiasasi, dan kekuasaan organisasi
• differensiasi spasial yaitu derajat persebaran lokasi geografis dari fasilitas dan personel suatu organisasi

Contoh organisasi berdasarkan kompleksitasnya:

• Organiasasi sangat kompleks itu dari ketiga differensiasi diatas masing-masing sangat tinggi. Contohnya perusahaan konlomerat, multinasional, dan badan badan pemerintah. Seperti Shell, Pertamina, dll.
• Organisasi sangat sederhana itu dari ketiga differensiasi diatas masing-masing sangat rendah. Contohnya sebagian besar usaha kecil menengah (ukm).
• Organisasi yang berada di antara kedua ekstrem di atas. Universitas biasanya memiliki diferensiasi vertikal yang rendah, diferensiasi spasial yang kecil atau tidak ada sama sekali, tetapi memiliki diferensiasi horizontal yang tinggi. Tentara adalah sebaliknya, memiliki diferensiasi vertikal yang tinggi tetapi diferensiasi horizontal sangat rendah.

Ketiga ukuran diferensiasi tersebut saling berhubungan. Dua buah organisasi yang memiliki diferensiasi vertikal dan horizontal yang sama akan memiliki tingkat kompleksitas yang berbeda bila salah satu memiliki diferensiasi spasial yang lebih luas. Sejauh ini, pengaruh organisasi terhadap kompleksitas baru bisa dibuktikan pada organisasi-organisasi pemerintahan.

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Ukuran Organisasi dan Formalisasi

Formalisasi diartikan sebagai derajat sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam suatu organisasi di standardisasi. Formalisasi tertulis dari banyaknya aturan dan prosedur yang diciptakan, maka formalisasi tidak tertulis dapat dilihat dari sejauh mana prosedur-prosedur kerja itu ditanamkan dan aturan-aturan ditegakkan oleh pengelola organisasi kepada para anggotanya.

Menurut Robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah :

1. Konsistensi dan keseragaman, yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubah-ubah kualitasnya.
2. Meningkatkan koordinasi. Untuk tugas-tugas yang membutuhkan koordinasi tinggi di antara anggota organisasi, formalisasi merupakan salah satu cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.
3. Penghematan biaya secara ekonomis.

Ukuran Organisasi dan Sentralisasi

Sentralisasi merupakan suatu dimensi organisasi yang lebih sulit dan lebih banyak diperdebatkan ketimbang dua dimensi yang telah dibahas sebelumnya. Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat sentralisasi adalah terletak pada beragamnya jenis keputusan di dalam organisasi itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralis dalam satu hal, dan desentralis dalam hal lain.

Sebab-sebab mengapa organisasi yang besar membutuhkan desentralisasi, menurut Robbins (1990:111), adalah sebagai berikut :

1. Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas.
2. Organisasi membutuhkan respons yang cepat.
3. Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap.
4. Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi.
5. Desentralisasi memberi peluang pembelajaran.

Menurut Robbins (1990:160), kita baru memiliki kesimpulan yang pasti tentang hubungan ukuran organisasi dan formalisasi. Namun dari kesimpulan ini, menurut Robbins, kita bisa menarik sebuah logika: Aturan-aturan dan prosedur formal memungkinkan pengelola organisasi untuk mendelegasikan pengambilan keputusan sekaligus memastikan bahwa keputusan-keputusan yang diambil sejalan dengan keinginan pengelola organisasi.

Organisasi Organisasi dan Birokrasi

Tiga karakteristik struktur yang telah dijelaskan (kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi), tampaknya merupakan karakteristik-karakteristik pokok untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Namun, ketiga karakteristik ini cukup untuk membedakan tiga tipe pokok organisasi, yaitu organisasi organik, mekanistik, dan birokratik (Hatch, 1997:170).

Organisasi organik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang semuanya rendah (low). Sebaliknya, organisasi mekanistik dicirikan oleh kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi yang semuanya tinggi (high). Sementara itu, organisasi birokratik dicirikan oleh kompleksitas dan formalisasi tinggi, tetapi sentralisasi rendah. Organisasi organik dan mekanistik merupakan tipologi yang dibuat oleh pemikir-pemikir teori kontigensi. Organisasi mekanistik sesuai untuk lingkungan yang stabil, sementara organisasi organik sesuai untuk lingkungan yang berubah secara dinamis (Hatch, 1997:76-77). Sementara itu, organisasi birokratik adalah kelanjutan dari pemikiran Max Weber, yang pada awalnya diterapkan pada organisasi-organisasi pemerintah.

Komponen Administratif

Jika kita menggunakan pemikiran ‘rantai nilai’ (value-chain) Porter, maka aktivitas-aktivitas organisasi pada dasary dapat dibedakan menjadi dua: (1) aktivitas-aktivitas pokok (primary activities), yang menciptakan nilai; dan (2) aktivitas-aktivitas pendukung (support activities), yang dibutuhkan agar organisasi mampu menjalankan aktivitas-aktivitas pokok.

Berkaitan dengan hal tersebut, C. Northcote Parkinson pernah membandingkan aktivitas-aktivitas pokok dan aktivitas-aktivitas pendukung dalam sebuah organisasi. Parkinson menyimpulkan dengan apa yang kemudian disebut sebahai Hukum Parkinson, yaitu bahwa “hanya sedikit atau tidak ada hubungan sama sekali antara pekerjaan yang harus dilakukan dengan ukuran staf yang ditugaskan menjalankannya.”

Support Activities

Komponen administratif biasanya diartikan sebagai ‘semua personel atau anggota organisasi yang tidak berkontribusi secara langsung terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi’. Hukum Parkinson ini mengandung suatu implikasi penting bahwa organisasi-organisasi pemerintahan cenderung memperbesar ukurannya (dalam arti menambah jumlah pegawai), meskipun kuantitas pekerjaan yang dilakukan mungkin tidak bertambah. Dapat disimpulkan bahwa birokrasi (khususnya birokrasi pemerintahan) cenderung memperbesar ukuannya dengan menambah administrator dan staf pendukung (supporting staff).

Konsep Birokrasi

Weber mengajukan suatu model birokrasi yang rasional, efisien, dan netral. Karakteristik birokrasi yang dibayangkan oleh Weber adalah suatu organisasi yang sistematis di mana berbagai tujuan dan sasaran jelas, dan posisi jabatan tersusun secara piramidal berdasarkan jenjang otoritas yang teratur.

Ciri-ciri birokrasi sebagai sebuah tipe ideal menurut Robbins (1990:130):

1. Division of labour (pembagian kerja).
2. Well-defined authority hierarcy (jenjang otoritas yang jelas).
3. High formalization (formalisasi tinggi).
4. Impersonal nature (bersifat impersonal)
5. Employment decisions based on merit (keputusan-keputusan berdasarkan prestasi).
6. Career tracks for employees (jenjang karier bagi para pegawai).
7. Distinct separation of members organizational and personal lives (pemisahan kehidupan pribadi dan organisasi).

Ciri-ciri birokrasi ideal Weber adalah bertolak belakang dengan birokrasi patrimonial. Kritik terhadap aplikasi pemikiran Weber ini, khususnya dalam organisasi pemerintahan, pada awalnya tidak ditujukan untuk ukuran organisasi yang berlebihan, melainkan pada penekanan aspek ‘impersonal’ dalam birokrasi ideal tersebut. Tampaknya birokrasi memiliki wajah ganda: Di satu sisi merupakan cara yang efektif untuk mengendalikan organisasi yang besar, tetapi di sisi lain mengandung beberapa permasalahan yang tidak terbayangkan oleh Weber sebelumnya.

Kelemahan-kelemahan birokrasi secara lebih terperinci (Robbins, 1990:314-8) :

1. Goal Displacement (Penghilangan Tujuan).
2. Inappropriate Application of Rules and Regulations (Penerapan Aturan-aturan dan Prosedur secara Berlebihan atau Tidak Tepat).
3. Employee Alienation (Keterasingan Pegawai).
4. Concentration of Power (Pemusatan Kekuasaan).
5. Non-member Frustration (Keluhan Pengguna).

Konsep birokrasi profesional dikemukakan oleh Mintzberg (1983), dan hal ini berbeda dengan konsep birokrasi mesin dari Weber. Birokrasi profesional terdiri dari kelompok-kelompok yang terspesialisasi berdasarkan latar belakang kompetensi dan profesi. Perbedaan mendasar dari kedua tipe birokrasi ini adalah pada mekanisme kontrol yang dilakukan pengelola organisasi. Penjelasan mengenai konsep birokrasi tersebut menunjukkan bahwa ukuran organisasi terkadang berkaitan erat dengan faktor-faktor non-rasional. Untuk organisasi bisnis, alasan utama memiliki ukuran organisasi yang besar adalah economies of scale. Analisis komponen administratif dan konsep birokrasi yang dikemukakan tersebut menunjukkan bahwa besarnya ukuran organisasi terkadang tidak menghasilkan efisiensi, malah sebaliknya. Efek negatif dari ukuran organisasi yang besar biasanya lebih dirasakan apabila organisasi menghadapi lingkungan yang tidak stabil (Robbins, 1990:756), di mana dibutuhkan fleksibilitas dan respons yang cepat.

Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi

Ahli organisasi Amerika Larry Greiner (1972) merupakan penggagas awal konsep ini. Gagasan Greiner sebenarnya sederhana, bahwa organisasi-organisasi pada umumnya mengalami suatu proses perkembangan sejalan dengan waktu dan bertambahnya ukuran organisasi itu sendiri. Greiner menyebut masing-masing fase sebagai gase entrepreneurial, kolektivitas, delegasi, formalisasi, dan kolaborasi.

Krisis kepemimpinan Krisis Otonomi

Krisis Kontrol

Krisis Pembaharauan Krisis Birokratik

Fase Entrepreneurial

Fase ini dimulai ketika organisasi didirikan. Dengan pengelolaan yang dilakukan secara langsung dan personal ini, para anggota mudah mengetahui apa yang diharapkan dari mereka karena mendapat umpan balik dan pengawasan secara langsung. Ketika aktivitas organisasi meluas, biasanya penggagas atau entrepreneur membutuhkan pengelola profesional untuk menangani aktivitas-aktivitas yang makin kompleks. Hal ini menimbulkan krisis dalam organisasi, disebut krisis kepemimpinan (leadership crisis).

Fase Kolektivitas

Tugas manajemen profesional yang menggantikan kepemimpinan entrepreneur tersebut adalah membangun integrasi kolektif di antara bagian-bagian yang telah terdeferensiasi di dalam organisasi. Di ujung kolektivitas, sekali lagi terjadi krisis. Kali ini adalah krisis otonomi (autonomy crisis). Bagian-bagian tertentu dalam organisasi mulai merasa perlu wewenang yang lebih besar untuk mengelola aktivitasnya dan tidak bersedia lagi dikontrol melalui pengambilan keputusan yang terpusat.

Fase Delegasi

Organisasi mulai mendelegasikan keputusan-keputusan ke bawah. Struktur organisasi mulai diformalisasi dengan aturan-aturan dan prosedur yang lebih formal, dengan tujuan mempertahankan efisiensi dan stabilitas organisasi. Ketika organisasi mengalami pertumbuhan yang lebih kompleks, maka terjadi lagi krisis baru, yaitu krisis kontrol (control crisis). Artinya, desentralisasi pengambilan keputusan menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang kemampuannya untuk mengontrol keseluruhan organisasi.

Fase Formalisasi

Pada fase ini cara-cara kontrol birokratik mulai diterapkan. Dengan melakukan standardisasi terhadap berbagai aktivitas, maka organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien dan efektif. Sampai pada suatu ketika, kontrol birokratik yang makin detail dan rumit menyebabkan gejala over-bureaucracy atau birokrasi yang berlebihan. Organisasi menjadi tidak efektif dan efisien lagi, serta berkurang daya adaptasinya terhadap perubahan-perubahan lingkungan. Hal ini menimbulkan krisis yang disebut krisis birokratik (red-tape crisis). Berkurangnya kemampuan kontrol dari mekanisme birokratik biasanya direspons oleh para pengelola organisasi dengan menambah aturan-aturan dan prosedur yang justru lebih ketat.

Fase Kolaborasi

Pada fase ini organisasi mencoba mengatasi cara kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal, dengan mengembangkan kerja tim. Namun, fase ini pun mengandung suatu bibit krisis. Organisasi membutuhkan masa-masa penyegaran untuk mengatasi kelelahan dan kejenuhan yang dialami para anggotanya. Namun secara kualitatif, ada batas-batas di mana upaya-upaya penyegaran tidak lagi mampu mengatasi kejenuhan anggota. Hal ini disebut dengan krisis pembaruan (renewal crisis).

Steward Clegg, seorang ahli organisasi Australia, mengajukan gagasan de-deferensiasi (Hatch, 1997:163). Ia menyarankan sebuah solusi, yaitu agar organisasi membalik kondisi-kondisi yang menyebabkan terjadinya diferensiasi itu sendiri. Artinya, wewenang dan kontrol para manajer sebaiknya dikurangi dan membangun tim-tim yang mampu mengatur diri sendiri (self-management) atau grup-grup semi otonom yang membuat hadwal sendiri dan memonitor sendiri aktivitas-aktivitasnya, sehingga kebutuhan untuk integrasi dengan sendirinya berkurang.

Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan oleh Robbins (1990:21-22) :

1. Tidak semua organisasi melewati kelima fase tersebut.
2. Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis.
3. Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian bisa terjadi pada organisasi.

Model Greiner ini, jika dicermati lebih jauh, sebenarny bertujuan menggambarkan perbedaan-perbedaan dalam karakteristik pengelolaan organisasi, yang bersumber dari fase-fase dalam daur kehidupan organisasi itu sendiri. Pertumbuhan organisasi sesungguhnya selalu berlangsung secara dinamis, khususnya ketika ukuran organisasi makin besar dan tugas-tugas yang dilaksanakan makin kompleks.

Peran Administrasi dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi

Pemikiran lain yang berkaitan dengan pertumbuhan atau daur kehidupan organisasi, yaitu dari Katz dan Kahn (1966). Mereka membuat sebuah model, dimana kompleksitas fungsi-fungsi dalam organisasi dapat dibedakan secara evolusioner. Menurut model ini, ketika organisasi pertama kali dibentuk, satu-satunya elemen dalam struktur organisasi adalah fungsi technical core, yaitu inti teknis dari pengembangan suatu produk atau jasa yang akan dihasilkan oleh organisasi.

Pada fase pertumbuhan pertama, terjadi pemisahan atau diferensiasi terhadap pola aktivitas. Fungsi purchasing dan marketing telah terbentuk di sini. Sebagian anggota organisasi memusatkan perhatian hanya pada produksi, sementara sebagian lagi mengurus pengamanan input-input pasokan bahan mentah, dan sebagian lagi mengatur pemasaran output-output produksi. Katz dan Kahn menyebut kedua aktivitas ini sebagai kelompok aktivitas-aktivitas pendukung (support activities).

Inputs Outputs

Fase berikutnya, karena kegiatannya makin kompleks, organisasi membutuhkan koordinasi dan intregasi di antara ketiga aktivitas tersebut (fungsi pembelian, produksi, dan pemasaran) agar terjadi sinkronisasi yang baik. Fungsi administrator dikembangkan sehingga membentuk gugus tugas tersendiri dalam organisasi. Katz dan Kahn menyebutnya tugas-tugas pemeliharaan (maintenance tasks), yang meliputi akunting, personel, manajemen pengelolaan fasilitas-fasilitas milik perusahaan, dan hubungan masyarakat (public relations).

Pada fase yang lebih kompleks, organisasi menghadapi masalah dengan lingkungannya, khususnya dalam menyesuaikan tuntutan lingkungan dan proses internal organisasi. Tidak jarang terjadi kesalahan atau kekeliruan, hal ini bisa mengganggu kelancaran organisasi. Fungsi adaptasi (adaptive function)yang merupakan fungsi khusus bertugas memantau lingkungan dan menyimpulkan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan internal organisasi dalam rangka menghadapi faktor lingkungan tersebut. Pada fungsi administrasi (executive decision making) lebih kentara dan didukung oleh fungsi-fungsi adaptif yang dikembangkan secara lebih spesifik, seperti perencanaan strategis (strateguc planning), peramalan kondisi-kondisi ekonomi (economic forecasting), penelitian pasar (market research), penelitian dan pengembangan (research & development), perencanaan pajak, penasihat hukum, dan lobi kepada pihak-pihak luar (lobbying).

Model Greiner mungkin bisa juga dianalisis untuk menggambarkan hal yang sama, tetapi tidak sejelas model Kartz dan Kahn. Melalui model perkembangan fungsi-fungsi organisasi tersebut, kita dapat melihat bahwa peran administrasi biasanya baru berkembang pada fase ketiga daur kehidupan organisasi. Pada fase ini, upaya-upaya koordinasi khusus agar aktivitas-aktivitas organisasi dapat terintegrasi secara baik dibutuhkan.

Jenis Fase dan Perkembangan Fase Kehidupan Organisasi

Fase Perkembangan Kehidupan Organisasi

Ahli organisasi Amerika Larry Greiner (1972) merupakan penggagas awal konsep ini. Gagasan Greiner sebenarnya sederhana, bahwa organisasi-organisasi pada umumnya mengalami suatu proses perkembangan sejalan dengan waktu dan bertambahnya ukuran organisasi itu sendiri. Greiner menyebut masing-masing fase sebagai gase entrepreneurial, kolektivitas, delegasi, formalisasi, dan kolaborasi.

Krisis kepemimpinan Krisis Otonomi

Krisis Kontrol

Krisis Pembaharauan Krisis Birokratik

Fase Entrepreneurial

Fase ini dimulai ketika organisasi didirikan. Dengan pengelolaan yang dilakukan secara langsung dan personal ini, para anggota mudah mengetahui apa yang diharapkan dari mereka karena mendapat umpan balik dan pengawasan secara langsung. Ketika aktivitas organisasi meluas, biasanya penggagas atau entrepreneur membutuhkan pengelola profesional untuk menangani aktivitas-aktivitas yang makin kompleks. Hal ini menimbulkan krisis dalam organisasi, disebut krisis kepemimpinan (leadership crisis).

Fase Kolektivitas

Tugas manajemen profesional yang menggantikan kepemimpinan entrepreneur tersebut adalah membangun integrasi kolektif di antara bagian-bagian yang telah terdeferensiasi di dalam organisasi. Di ujung kolektivitas, sekali lagi terjadi krisis. Kali ini adalah krisis otonomi (autonomy crisis). Bagian-bagian tertentu dalam organisasi mulai merasa perlu wewenang yang lebih besar untuk mengelola aktivitasnya dan tidak bersedia lagi dikontrol melalui pengambilan keputusan yang terpusat.

Fase Delegasi

Organisasi mulai mendelegasikan keputusan-keputusan ke bawah. Struktur organisasi mulai diformalisasi dengan aturan-aturan dan prosedur yang lebih formal, dengan tujuan mempertahankan efisiensi dan stabilitas organisasi. Ketika organisasi mengalami pertumbuhan yang lebih kompleks, maka terjadi lagi krisis baru, yaitu krisis kontrol (control crisis). Artinya, desentralisasi pengambilan keputusan menyebabkan pengelola organisasi kehilangan atau berkurang kemampuannya untuk mengontrol keseluruhan organisasi.

Fase Formalisasi

Pada fase ini cara-cara kontrol birokratik mulai diterapkan. Dengan melakukan standardisasi terhadap berbagai aktivitas, maka organisasi dapat dikontrol secara lebih efisien dan efektif. Sampai pada suatu ketika, kontrol birokratik yang makin detail dan rumit menyebabkan gejala over-bureaucracy atau birokrasi yang berlebihan. Organisasi menjadi tidak efektif dan efisien lagi, serta berkurang daya adaptasinya terhadap perubahan-perubahan lingkungan. Hal ini menimbulkan krisis yang disebut krisis birokratik (red-tape crisis). Berkurangnya kemampuan kontrol dari mekanisme birokratik biasanya direspons oleh para pengelola organisasi dengan menambah aturan-aturan dan prosedur yang justru lebih ketat.

Fase Kolaborasi

Pada fase ini organisasi mencoba mengatasi cara kerja birokrasi yang terlalu rasional dan impersonal, dengan mengembangkan kerja tim. Namun, fase ini pun mengandung suatu bibit krisis. Organisasi membutuhkan masa-masa penyegaran untuk mengatasi kelelahan dan kejenuhan yang dialami para anggotanya. Namun secara kualitatif, ada batas-batas di mana upaya-upaya penyegaran tidak lagi mampu mengatasi kejenuhan anggota. Hal ini disebut dengan krisis pembaruan (renewal crisis).

Steward Clegg, seorang ahli organisasi Australia, mengajukan gagasan de-deferensiasi (Hatch, 1997:163). Ia menyarankan sebuah solusi, yaitu agar organisasi membalik kondisi-kondisi yang menyebabkan terjadinya diferensiasi itu sendiri. Artinya, wewenang dan kontrol para manajer sebaiknya dikurangi dan membangun tim-tim yang mampu mengatur diri sendiri (self-management) atau grup-grup semi otonom yang membuat hadwal sendiri dan memonitor sendiri aktivitas-aktivitasnya, sehingga kebutuhan untuk integrasi dengan sendirinya berkurang.

Beberapa catatan kritis tentang daur kehidupan organisasi diberikan oleh Robbins (1990:21-22) :

1. Tidak semua organisasi melewati kelima fase tersebut.
2. Fase-fase pertumbuhan organisasi tidak harus bersifat kronologis.
3. Fase penurunan (decline) atau bahkan kematian bisa terjadi pada organisasi.

Model Greiner ini, jika dicermati lebih jauh, sebenarny bertujuan menggambarkan perbedaan-perbedaan dalam karakteristik pengelolaan organisasi, yang bersumber dari fase-fase dalam daur kehidupan organisasi itu sendiri. Pertumbuhan organisasi sesungguhnya selalu berlangsung secara dinamis, khususnya ketika ukuran organisasi makin besar dan tugas-tugas yang dilaksanakan makin kompleks.

Peran Administrasi dalam Fase-Fase Kehidupan Organisasi

Pemikiran lain yang berkaitan dengan pertumbuhan atau daur kehidupan organisasi, yaitu dari Katz dan Kahn (1966). Mereka membuat sebuah model, dimana kompleksitas fungsi-fungsi dalam organisasi dapat dibedakan secara evolusioner. Menurut model ini, ketika organisasi pertama kali dibentuk, satu-satunya elemen dalam struktur organisasi adalah fungsi technical core, yaitu inti teknis dari pengembangan suatu produk atau jasa yang akan dihasilkan oleh organisasi.

Pada fase pertumbuhan pertama, terjadi pemisahan atau diferensiasi terhadap pola aktivitas. Fungsi purchasing dan marketing telah terbentuk di sini. Sebagian anggota organisasi memusatkan perhatian hanya pada produksi, sementara sebagian lagi mengurus pengamanan input-input pasokan bahan mentah, dan sebagian lagi mengatur pemasaran output-output produksi. Katz dan Kahn menyebut kedua aktivitas ini sebagai kelompok aktivitas-aktivitas pendukung (support activities).

Inputs Outputs

Fase berikutnya, karena kegiatannya makin kompleks, organisasi membutuhkan koordinasi dan intregasi di antara ketiga aktivitas tersebut (fungsi pembelian, produksi, dan pemasaran) agar terjadi sinkronisasi yang baik. Fungsi administrator dikembangkan sehingga membentuk gugus tugas tersendiri dalam organisasi. Katz dan Kahn menyebutnya tugas-tugas pemeliharaan (maintenance tasks), yang meliputi akunting, personel, manajemen pengelolaan fasilitas-fasilitas milik perusahaan, dan hubungan masyarakat (public relations).

Pada fase yang lebih kompleks, organisasi menghadapi masalah dengan lingkungannya, khususnya dalam menyesuaikan tuntutan lingkungan dan proses internal organisasi. Tidak jarang terjadi kesalahan atau kekeliruan, hal ini bisa mengganggu kelancaran organisasi. Fungsi adaptasi (adaptive function)yang merupakan fungsi khusus bertugas memantau lingkungan dan menyimpulkan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan internal organisasi dalam rangka menghadapi faktor lingkungan tersebut. Pada fungsi administrasi (executive decision making) lebih kentara dan didukung oleh fungsi-fungsi adaptif yang dikembangkan secara lebih spesifik, seperti perencanaan strategis (strateguc planning), peramalan kondisi-kondisi ekonomi (economic forecasting), penelitian pasar (market research), penelitian dan pengembangan (research & development), perencanaan pajak, penasihat hukum, dan lobi kepada pihak-pihak luar (lobbying).

Model Greiner mungkin bisa juga dianalisis untuk menggambarkan hal yang sama, tetapi tidak sejelas model Kartz dan Kahn. Melalui model perkembangan fungsi-fungsi organisasi tersebut, kita dapat melihat bahwa peran administrasi biasanya baru berkembang pada fase ketiga daur kehidupan organisasi. Pada fase ini, upaya-upaya koordinasi khusus agar aktivitas-aktivitas organisasi dapat terintegrasi secara baik dibutuhkan.

Fungsi Administrasi Dalam Fase Kehidupan Organisasi

Fungsi Administrasi Dalam Fase Kehidupan Organisasi

Pemikiran lain yang berkaitan dengan pertumbuhan atau daur kehidupan organisasi, yaitu dari Katz dan Kahn (1966). Mereka membuat sebuah model, dimana kompleksitas fungsi-fungsi dalam organisasi dapat dibedakan secara evolusioner. Menurut model ini, ketika organisasi pertama kali dibentuk, satu-satunya elemen dalam struktur organisasi adalah fungsi technical core, yaitu inti teknis dari pengembangan suatu produk atau jasa yang akan dihasilkan oleh organisasi.

Pada fase pertumbuhan pertama, terjadi pemisahan atau diferensiasi terhadap pola aktivitas. Fungsi purchasing dan marketing telah terbentuk di sini. Sebagian anggota organisasi memusatkan perhatian hanya pada produksi, sementara sebagian lagi mengurus pengamanan input-input pasokan bahan mentah, dan sebagian lagi mengatur pemasaran output-output produksi. Katz dan Kahn menyebut kedua aktivitas ini sebagai kelompok aktivitas-aktivitas pendukung (support activities).

Inputs Outputs

Fase berikutnya, karena kegiatannya makin kompleks, organisasi membutuhkan koordinasi dan intregasi di antara ketiga aktivitas tersebut (fungsi pembelian, produksi, dan pemasaran) agar terjadi sinkronisasi yang baik. Fungsi administrator dikembangkan sehingga membentuk gugus tugas tersendiri dalam organisasi. Katz dan Kahn menyebutnya tugas-tugas pemeliharaan (maintenance tasks), yang meliputi akunting, personel, manajemen pengelolaan fasilitas-fasilitas milik perusahaan, dan hubungan masyarakat (public relations).

Pada fase yang lebih kompleks, organisasi menghadapi masalah dengan lingkungannya, khususnya dalam menyesuaikan tuntutan lingkungan dan proses internal organisasi. Tidak jarang terjadi kesalahan atau kekeliruan, hal ini bisa mengganggu kelancaran organisasi. Fungsi adaptasi (adaptive function)yang merupakan fungsi khusus bertugas memantau lingkungan dan menyimpulkan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan internal organisasi dalam rangka menghadapi faktor lingkungan tersebut. Pada fungsi administrasi (executive decision making) lebih kentara dan didukung oleh fungsi-fungsi adaptif yang dikembangkan secara lebih spesifik, seperti perencanaan strategis (strateguc planning), peramalan kondisi-kondisi ekonomi (economic forecasting), penelitian pasar (market research), penelitian dan pengembangan (research & development), perencanaan pajak, penasihat hukum, dan lobi kepada pihak-pihak luar (lobbying).

Model Greiner mungkin bisa juga dianalisis untuk menggambarkan hal yang sama, tetapi tidak sejelas model Kartz dan Kahn. Melalui model perkembangan fungsi-fungsi organisasi tersebut, kita dapat melihat bahwa peran administrasi biasanya baru berkembang pada fase ketiga daur kehidupan organisasi. Pada fase ini, upaya-upaya koordinasi khusus agar aktivitas-aktivitas organisasi dapat terintegrasi secara baik dibutuhkan.

Pengertian dan Ruang Lingkup Bahasan Organisasi

Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT berkat limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga kami diberikan kemudahan dalam menyusun dan menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini kami susun dengan tujuan untuk lebih memperdalam lagi mengenai ilmu administrasi dan lebih mempermudah dalam mendukung proses pembelajaran pada mata kuliah Administrasi dan Kebijakan Kesehatan.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada Bapak Widodo J. Pudjirahardjo selaku dosen pengajar mata kulah AKK dan Bapak Tito sebagai dosen pembimbing pembuatan makalah ini serta pihak – pihak yang telah memberikan bantuan baik secara materi maupun moril atas penyelasaian makalah ini.

Dalam penyusunan makalah ini, tentu masih jauh dari harapan. Maka dari itu kami terbuka terhadap saran dan kritik yang membangun demi kesempurnaan makalah ini. Harapan kami makalah ini dapat memberi wawasan dan pengetahuan mengenai hal – hal yang berkaitan dengan organisasi dimana mencakup pengertian, ruang lingkup, dan lain sebagainya.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Surabaya, Maret 2011

Kelompok 2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ……………………………………………………………...2

DAFTAR ISI………………………………………………………………………...3

BAB I

Pengertian dan Lingkup Bahasan Organisasi………………………………………...4

BAB II

Teori Organisasi………………………………………………………………………7

BAB III 

Asas dan Prinsip Organisasi…………………………………………………………19

BAB IV

Jenis Organisasi……………………………………………………………………...24

BAB V

Struktur Organisasi…………………………………………………………………..28

BAB VI

Prinsip Pengembangan Organisasi…………………………………………………..41

BAB VII

Perilaku Organisasi……………………...................................................................46

BAB VIII

Ruang Lingkup Perilaku Organisasi…………………………………………………52

KESIMPULAN……………………………………………………………………..57

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………59

LAMPIRAN............................................................................................................60

BAB 1

Pengertian dan Lingkup Bahasan Organisasi

1.1 Pengertian Organisasi

Organisasi berasal dari kata organon dalam bahasa Yunani yang berarti alat. Pengertian organisasi telah banyak disampaikan para ahli, tetapi pada dasarnya tidak ada perbedaan yang prinsip, dan sebagai bahan perbandingan akan disampaikan beberapa pendapat sebagai berikut :

• Chester I. Barnard mengemukakan bahwa : “ Organisasi adalah system kerjasama antara dua orang atau lebih” (I define organization as a system of cooperatives of two more persons) 
• James D. Mooney mengatakan bahwa : “Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose” (Organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk mencapai tujuan bersama)
• Menurut Dimock, organisasi adalah : “Organization is the systematic bringing together of interdependent part to form a unified whole through which authority, coordination and control may be exercised to achive a given purpose”. (organisasi adalah perpaduan secara sistematis daripada bagian-bagian yang saling ketergantungan/berkaitan untuk membentuk suatu kesatuan yang bulat melalui kewenangan, koordinasi dan pengawasan dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan).

Dari teori para ahli di atas, bisa disimpulkan bahwa ORGANISASI adalah kumpulan beberapa individu yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan. Tiga unsur utama dalam suatu organisasi, yaitu: organisasi memiliki kegunaan atau tujuan, pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan, terdiri dari sekelompok manusia dan merupakan wadah sekelompok orang untuk bekerjasama.

Dari perspektif proses-terkait, organisasi dipandang sebagai suatu entitas yang terorganisir dan fokus pada organisasi sebagai satu set tugas atau tindakan. Dari sudut pandang fungsional. Fokusnya adalah pada bagaimana entitas seperti bisnis atau otoritas negara yang digunakan. Dari perspektif kelembagaan, organisasi dipandang sebagai suatu struktur tujuan dalam konteks sosial. 

Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Organisasi yang dianggap baik adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat disekitarnya, karena memberikan kontribusi seperti.

Orang-orang yang ada di dalam suatu organisasi mempunyai suatu keterkaitan yang terus menerus. Rasa keterkaitan ini, bukan berarti keanggotaan seumur hidup. Akan tetapi sebaliknya, organisasi menghadapi perubahan yang konstan di dalam keanggotaan mereka, meskipun pada saat mereka menjadi anggota, orang-orang dalam organisasi berpartisipasi secara relatif teratur.

1.2 Ciri-ciri Organisasi

• Adanya komponen ( atasan dan bawahan)
• Adanya kerja sama (cooperative yang berstruktur dari sekelompok orang)
• Adanya tujuan
• Adanya sasaran

1.3 Ringkasan 

Organisasi merupakan sekumpulan individu-individu yang bekerja sama untuk mencapai satu tujuan. Organisasi dicirikan dengan adanya komponen, adanya kerja sama, adanya tujuan, dan sasaran.

BAB II

Teori- Teori Organisasi

2.1 Teori Klasik

Teori organisasi klasik disebut juga, antara lain teori organisasi spesialisasi, teori formalisma, teori struktur (the stucture theory of organization). Muncul untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.

A. Ciri Teori klasik :

1. Memiliki tujuan tertentu yang dinyatakan secara explisit
2. Kerjasama dan koordinasi antara orang-orang yang tergabung dalam organisasi itu baik sebagai individu maupun kelompok.

2.2.1 Teori Tipe Organisasi 

Teori ini disebut juga sebagai teori birokrasi oleh Max Weber 

A. Ciri Birokrasi modern (ideal):

1). Adanya prinsip pembidangan tugas yang jelas (jurisdictional areas), umumnya diatur oleh hukum/peraturan-peraturan administrasi, yaitu:

1. Adanya pembagian tugas yang jelas bagi apparatus birokrasi
2. Adanya pendelegasian wewenang
3. Setiap tugas yang dilaksanakan menuntut keahlian/keterampilan (spesialisasi). Yang dapat diangkat menjadi aparat birokrasi adalah mereka yang mempunyai keahlian

2). Adanya prinsif hierarki

3). Manajemen kantor modern didasarkan pada dokumen tertulis/diarsipkan

4). Tugas dalam organisasi dilaksanakan berdasarkan spesialisasi, diperlukan pendidikan dan latihan secara terus menerus.

5). Menuntut pegawai bekerja dengan kapasitas penuh

6). Karena tindakan dalam manajemen harus didasari oleh perturan-peraturan/perundang-undangan, maka setiap apparatus birokrasi harus mempelajari perundang-undangan dan memahaminya.

B. Unsur Birokrasi Ideal:

1. Hirarki
2. Kualitas Keahlian,
3. Aspek-aspek keahlian,
4. Kewenangan dan kekuasaan yang legal

C. Fungsi Birokrasi Ideal:

1. Spesialisasi
2. Struktur
3. Kemungkinan meramalkan dan kestabilan
4. Rasionalisasi
5. Bagian dari demokrasi

D. Strategi Untuk Mencapai Tujuan Organisasi (5 Prinsip):

1. Prinsip spesialisasi
2. Prinsip rantai komando atau prinsip hirarki
3. Prinsip loyalitas
4. Prinsip impersonal
5. Prinsip uniformalitas

2.2.2 Teori Manajemen Ilmiah 

Menurut Fredrick Winslow Taylor dalam bukunya (Scientific Manajement, 1911) dan Charles Babbage (The economy of machinery and manufactures, 1832) terdapat beberapa prinsip dan manajemen ilmiah sebagai berikut :

A. Prinsip:

1. Pembagian Kerja Berdasarkan Keterampilan (waktu dan tenaga dapat dihemat bila prinsif pembagian kerja diterapkan dalam produksi)
2. Mempelajari kebiasaan kerja pegawai dan menganalisisnya
3. Seleksi pegawai secara ilmiah
4. Kerjasama antara pengawas dan pegawai
5. Pembagian tanggung jawab antara manajemen dan pegawai secara wajar

B. Manajemen ilmiah: 

1. Penghematan dalam mendidik pekerja yang magang dalam satu perusahaan
2. Penghematan dalam pemakaian material belajar
3. 3Menghemat waktu dan menghindari perpindahan tempat kerja
4. Menghemat waktu dalam tukar menukar alat kerja
5. Keterampilan dalam mengerjakan pekerjaan dengan sistem berulang
6. Dalam pembagian tugas pekerjaan, disarankan mengganti pekerjaan tangan manusia dengan mesin

2.2.3 Kesimpulan teori- teori klasik:

A. Teori birokrasi:

1. Menerapkan “one best way” dalam melaksanakan pekerjaan.
2. Menyeragamkan cara melakukan pekerjaan dengan mempelajari gerak dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan satu pekerjaan (time and motion studies).
3. Melakukan seleksi pekerjaan sesuai dengan tugas khusus yang akan dilaksanakan dan pegawai dilatih secara efisien sebelum melaksanakan tugas.
4. Upah/gaji dibayar berdasarkan potongan kerja yang telah diselesaikan (piece rate system) oleh seseorang dan bukan perkelompok kerja.
5. Pegawai dirangsang untuk melampaui target yang telah ditentukan dengan cara memberikan bonus.

B. Scientific Management:

1. Memfokuskan unit analisisnya pada kegiatan pisik pekerjaan (hubungan pegawai dan pekerjaannya/manusia dan alat/mesin).
2. Tujuan utamanya memperbaiki tugas pekerjaan rutin dan yang bersifat repetitive.
3. Pendekatannya bersifat empiris, induktif dan melakukan penelitian terperinci terhadap pekerjaan untuk menentukan bagaimana yang paling efisien suatu pekerjaan harus dilakukan.
4. Sasaran utama adalah organisasi tingkat bawah (operasional/bengkel kerja).
5. Pandangannya bersifat mikro dan orientasinya botton up (dari tingkat bawah organisasi ke tingkat atas)

C. Efisiensi:

1. Dengan tolak ukur

a) Segi produktivitas (hasil/output)

Segi hasil/output/produktivitas, perbandingan antara hasil minimum yang ditetapkan dengan hasil ril yang dicapai (efisien=hasil ril>hasil minimal ditetapkan, normal=hasil ril=hasil minimal ditetapkan, tidak efisien=hasil ril)

b) Segi penghematan (pengorbanan/input)

Segi pengorbanan/input/penghematan, perbandingan antara pengorbanan maksimal yang ditetapkan dengan pengorbanan ril (efisien=pengorbanan rilpengorbanan maksimal ditetapkan)

2. Tanpa tolok ukur;

1. Segi produktivitas/hasil/output, dengan pengorbanan yang sama, hasil berbeda (hasil tinggi=efisien, hasil rendah=tidak efisien)
2. Segi penghematan/pengorbanan/input, dengan pengorbanan yang berbeda, memberikan hasil yang sama (kecil pengorbanan=efisien, besar pengorbanan=tidak efisien).

2.2 Teori Organisasi Neo Klasik

Human relations movement (pendekatan hubungan kemanusiaan), setiap orang berbeda, mempunyai keunikan tersendiri sesuai dengan keadaan, sikap, kepercayaan dan motivasi hidup masing-masing.

Dalam bekerja, manusia tidak mungkin terlepas dari keunikan, tetapi akan mempengaruhi tindakan dan cara berfikir. Faktor yang mendekatkan orang satu sama lain adalah faktor kesamaan (daerah, kegemaran, profesi, kepercayaan dan ideologi).

Keakraban hubungan akan terwujud dalam bentuk organisasi informal yang selalu membayangi organisasi formal. Dua orang pemimpin harus menyadari dan memperhitungkan kehadiran organisasi informal dalam menganalisis masalah organisasi formal.

A. Elemen-Elemen:

1. Indidvidu
2. Kelompok kerja (organisasi informal)
3. Manajemen partisipatif.

B. Tujuan Dilaksanakan Human Relations:

1. Kepuasan psikologis pegawai.
2. Moral tinggi.
3. Disiplin tinggi.
4. Loyalitas tinggi.
5. Motivasi tinggi

2.3 Teori Modern

Suatu organisasi merupakan suatu proses yang tersusun para individu saling mempengaruhi untuk berbagai tujuan.

A. Karakteristik Teori Modern:

1. Kadang-kadang disebut analisis sistem organisasi,
2. Mempertimbangkan semua elemen, organisasi,
3. Memandang organisasi sebagai suatu sistem,
4. Penyesuaian diri agar organisasi itu dapat bertahan lama dalam hidupnya, harus disesuaikan dengan perubahan lingkungannya,
5. Organisasi dan lingkungannya harus dilihat sebagai sesuatu yang saling ketergantungan. Multidisiplin.

B. Kontributor Teori Modern:

1) Alfred Korzybski, 1993

Manusia hidup dalam tiga dunia yang berbeda, yaitu dunia peristiwa, dunia objek dan dunia simbol, menitik beratkan masalah bahasa dan komunikasi, topik: ringkasan, penyimpulan, kekakuan bahasa, lingkungan komunikasi, sifat kata-kata, dan pentingnya tanggapan.

2) Mary Parker Follet, 1920

Keseimbangan antara perhatian individu dan organisasi; mengerjakan sesuatu sebagai jalan keluar dalam suatu semangat kerja sama; kesadaran cita-cita sehingga setiap orang adalah bagian dari suatu kelompok; dan masyarakat; dorongan individu diterima tanpa mengorbankan kepentingan organisasi.

3) Chester I. Barnard, 1938

Organisasi sebagai suatu sistem sosial yang dinamis; individu, organisasi, penyalur, dan konsumen merupakan bagian dari lingkungan organisasi aspek organisasi formal dan informal.

2.4 Organisasi Statis

Arti statis: Organisasi adalah wadah kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu.Arti dinamis: kreatif, selalu dinamis bergerak, mencari-mencari dan mencari. .arti dinamis. Organisasi adalah sebuah sistem atau kegiatan. sekelompok orang untuk dalam perumusan. tujuan organisasi. Terdapat pembagian. tugas dalam .Organisasi dalam arti statis. Organisasi dalam arti dinamis. Organisasi 2 macam yaitu organisasi dalam arti ststis dn organisasi dalam arti dinamis. .Organisasi yang dinamis sifatnya bukan organisasi yang bersifat statis. ada perincian dan pembagian tugas yang jelas, dalam kegiatan da'wah organisasi

2.5 Organisasi Dinamis

Organisasi Dinamis adalah setiap kegiatan yang berhubungan dengan usaha merencanakan skema organis, mengadakan departemenisasi, menetapkan wewenang, tugas, dan tanggung jawab dari orang-orang di dalam suatu badan/organisasi. Kalo mau disingkat, “organisasi dinamis” adalah kegiatan-kegiatan mengorganisir yaitu kegiatan menetapkan susunan organisasi suatu usaha.

2.6 Organisasi Terbuka

Sistem ini lebih menekankan saling hubungan dan saling ketergantungan antara unsur – unsur organisasi yang bersifat sosial dan teknologi yang dipengaruhi oleh variabel sehingga jika salah satu variabel berubah maka yang lain akan berpengaruh.

Sistem organisasi terbuka mempunyai tiga aliran :

1. Aliran hubungan kemanusiaan
2. Aliran bidang pengembangan organisasi yang baru
3. Aliran fungsional dalam lingkungan

Karakteristik sistem organisasi terbuka (menurut Burns dan Stalker) :

1. Tugas – tugas non rutin terjadi pada keadaan yang tidak stabil
2. Pengetahuan khusus diperlukan untuk tugas umum/bersama (common tasks)
3. Menekankan tercapainya tujuan
4. Konflik dalam organisasi disesuaikan dan diimbangi dengan interaksi antar anggota yang sederajat
5. Menekankan pula dengan rasa tangggung jawab
6. Kesetiaan dan tanggung jawab ditujukan kepada organisasi sebagai keseluruhan
7. Organisasi dipandang sebagai struktur jaringan kerja yang dapat mengalami perubahan

2.7 Organisasi Tertutup

Sistem ini dasarpemikiran nya banyak dipengaruhi oleh ilmuwan fisika dan diterapkan pada suatu sistem yang mekanistis.Konsentrasi ya pada hal-hal yang internal.Sifat yang menonjol dari sistem tertutup adalah kecenderungan yang kuat untuk bergerak mencapai keseimbangan dan enteropi yang statis.

Karakteristik lain seperti yang dikatakan oleh Tom Burns dan G.M Stalker adalah;

1. Tugas rutin terjadi dalam keadaan yang stabil
2. Adanya pembagian tugas
3. Sarana dan pertanggung jawaban
4. Konflik di dalam organisasi diselesaikan dari atasan
5. Prestise adalah pelekat di dalamnya yakni bahwa kedudukan seseorang didalam nya dipengaruhi oleh kedudukan jabatan nya.

Jadi dapat disimpulkan bahwa sistem tersebut menekankan adanya keteraturan dalam menjaga kestabilan.sistem ini disebut juga sistem yang klasik atau tradisional.Max Weber menyebutnya tipe ideal dari suatu organisasi.suatu tipe ideal adalah bahwa organisasi itu berusaha untuk menjadi apa yang seharusnya terjadi.

2.8 Ringkasan 

Jadi dapat disimpulkan bahwa sistem tersebut menekankan adanya keteraturan dalam menjaga kestabilan.sistem ini disebut juga sistem yang klasik atau tradisional.Max Weber menyebutnya tipe ideal dari suatu organisasi.suatu tipe ideal adalah bahwa organisasi itu berusaha untuk menjadi apa yang seharusnya terjadi.

BAB 3

PRINSIP ORGANISASI

3.1 Prinsip organisasi

Organisasi yang baik adalah organisasi yang dapat berjalan sebagaimana mestinya. Untuk menjalankan suatu organisasi agar dapat berjalan dengan baik diperlukan adanya prinsip organisasi yang dapat diartikan sebagai aturan yang harus diikuti. Prinsip organisasi diperlukan agar suatu organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien. Sehingga semua pelaku dalam organisasi tersebut tahu, memahami dan mengenal apa yang menjadi tujuan dalam organisasi tersebut. Ada beberapa pendapat para ahli tentang prisip organisasi diantaranya :

Menurut Urwick (Catatan tentang Teori Organisasi, 1952), sebuah organisasi dibangun pada sepuluh prinsip:

• Prinsip tujuan - Setiap organisasi dan setiap bagian dari organisasi harus merupakan ekspresi dari tujuan usaha yang bersangkutan, atau itu adalah eaningless dan karena itu berlebihan.
• Prinsip spesialisasi - Kegiatan dari setiap anggota dari setiap kelompok yang terorganisir harus dibatasi, sejauh mungkin, dengan kinerja fungsi tunggal.
• Prinsip koordinasi - Tujuan penyelenggaraan per se, yang dibedakan dari tujuan melaksanakan, adalah untuk memudahkan koordinasi: kesatuan usaha.
• Prinsip otoritas - Dalam setiap kelompok yang terorganisir otoritas tertinggi harus istirahat di suatu tempat. Harus ada garis yang jelas dari wewenang kepada setiap individu dalam kelompok
• Prinsip tanggung jawab - Tanggung jawab dari atasan atas tindakan bawahan adalah mutlak.
• Prinsip definisi - Isi dari masing-masing posisi, baik tugas yang terlibat, wewenang dan tanggung jawab merenungkan dan hubungan dengan posisi lain harus secara jelas didefinisikan secara tertulis dan dipublikasikan kepada semua pihak terkait.
• Prinsip korespondensi - Dalam setiap posisi, tanggung jawab dan wewenang harus sesuai.
• Prinsip rentang kendali - Tidak ada orang yang harus mengawasi lebih dari lima, atau paling banyak, enam bawahan langsung yang bekerja Interlocks.
• Prinsip keseimbangan - Adalah penting bahwa berbagai unit organisasi harus disimpan dalam keseimbangan.
• Prinsip kontinuitas - Re-organisasi adalah proses terus menerus: dalam setiap ketentuan khusus usaha harus dibuat untuk itu ".

Menurut Max Waber, adalah sebagai berikut:

1. Keahlian, Semua kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, harus didasarkan keahlian, sehingga mampu menjalankan tugas dengan baik;
2. Berdasarkan kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur, Pelaksanaan tugas pekerjaan harus sesuai dengan kebijaksanaan, peraturan dan prosedurnya;
3. Jenjang hirarki, Setiap pelaksanaan tugas pekerjaan harus dapat dipertanggung jawabkan kepada atasan melalui mata rantai tingkat unit dalam organisasi;
4. Formalitas, Semua keputusan harus diambil secara formal dan tidak ada pertimbangan yang bersifat pribadi;
5. Meritokrasi system, Hal-hal yang menyangkut bidang kepegawaian harus didasarkan pada sistem kecakapan (maritokrasi system).

3.2 Prinsip Mutlak Organisasi

Dari beberapa pendapat para ahli di atas berkaitan dengan pembentukan atau penyusunan suatu organisasi, maka perlu diperhatikan beberapa prinsip penting organisasi yaitu : 

1. Perumusan Tujuan yang Jelas. Tujuan dan arah merupakan hal yang sangat penting dalam pembentukan suatu organisasi. Karena dari tujuan ini akan terlihat hasil yang akan dicapai baik itu secara fisik maupun non fisik. 
2. Pembagian kerja. Dalam pembentukan suatu organisasi harus terlihat dengan jelas akan pembagian kerja dari masing-masing unit (sub) organisasi, hal ini supaya tidak terjadinya tumpang tindih aktivitas dan dapat menghambat tercapainya suatu tujuan. 
3. Delegasi kekuasaan. Dengan adanya pembagian kerja tersebut yang jelas maka akan telihat pula garis komando dan delegasi kekuasaan (wewenang) dari masing-masing unit kerja.Rentang kekuasaan. Rentang kekuasaan merupakan penjabaran dari pendelegasian suatu kekuasaan. Parameter dan tolok ukur pun harus menjadi bagian dari rentang kekuasaan, sehingga tidak timbul diktatoris kekuasaan atau kesewenangan kekuasaan tersebut.
4. Tingkat pengawasan. Penggambaran tingkat pengawasan yang timbul antar atasan dengan sub (unit) bawahannya harus lah terlihat dalam struktur organisasi tersebut. Sehingga batasan apa yang menjadi hak dan kewajiban baik itu atasan maupun bawahan akan tercipta.
5. Kesatuan perintah dan tanggung jawab. Dengan tergambarnya struktur organisasi yang jelas maka kesatuan perintah atau komando akan terlihat pula. Begitu juga dengan tanggung jawab dari orang yang memberikan delegasi (perintah) akan nampak.
6. Koordinasi. Ini pun harus terlihat dengan jelas dalam penyusunan suatu organisasi. Koordinasi dari masing-masing divisi atau unit kerja akan tercipta.

3.3 Ringkasan 

Ada banyak prinsip organisasi yang berbeda menurut para ahli. Namun pelaku organisasi harus memiliki prinsip mutlak yang dijadikan sebagai pedoman dalam menjalankan organisasi tersebut. Setiap prinsip harus dijalankan dengan baik agar suatu organisai dapat berjalan dengan lancar tanpa hambatan apapun. Dengan demikian tujuan suatu organisasi ini akan semakin cepat tercapai dan sesuai dengan harapan terbentuknya organisasi.

BAB 4

BERBAGAI JENIS ORGANISASI

Dalam membentuk suatu organisasi, sebaiknya menentukan jenis organisasinya terlebih dahulu. Adapun jenis dari organisasi adalah sebagai berikut:

4.1 Berdasarkan jumlah orang yang memegang pucuk pimpinan. 

• Bentuk tunggal, yaitu pucuk pimpinan berada ditangan satu orang, semua kekuasaan dan tugas pekerjaan bersumber kepada satu orang.
• Bentuk komisi, pimpinan organisasi merupakan suatu dewan yang terdiri dari beberapa orang, semua kekuasaan dan tanggung jawab dipikul oleh dewan sebagai suatu kesatuan.

4.2 Berdasarkan sifat hubungan personal, yaitu:

• Organisasi formal, adalah organisasi yang diatur secara resmi, Hamner mendefinisikan sebagai “the groups to which a member is assigned as a part of his or her work”. Seperti organisasi pemerintahan, organisasi yang berbadan hukum.
• Organisasi informal, adalah organisasi yang terbentuk karena hubungan bersifat pribadi,saling tertarik, karena kebutuhan akan tukar informasi untuk saling melengkapi ataupun karena kesamaan sikap. Seperti persahabatan, rasa setia kawan, rasa sesuku dan sedarah dapat merupakan unsur pendorong terbentuknya kelompok informal ini.
• Organisasi non formal adalah suatu organisasi yang hanya terdapat ketua dan anggotanya saja. Seperti, geng motor.

4.3 Berdasarkan tujuan. 

• Organisasi yang tujuannya mencari keuntungan atau ‘profit oriented’
• Organisasi sosial atau ‘non profit oriented ‘

4.4 Berdasarkan kehidupan dalam masyarakat, yaitu:

• Organisasi pendidikan
• Organisasi kesehatan
• Organisasi pertanian, dan lain lain.

4.5 Berdasarkan fungsi dan tujuan yang dilayani, yaitu : 

• Organisasi produksi, misalnya organisasi produk makanan.
• Organisasi berorientasi pada politik, misalnya partai politik.
• Organisasi yang bersifat integratif, misalnya serikat pekerja.
• Organisasi pemelihara, misalnya organisasi peduli lingkungan.

4.6 Berdasarkan pihak yang memakai manfaat. 

• Mutual benefit organization, yaitu organisasi yang kemanfaatannya terutama dinikmati oleh anggotanya, seperti koperasi
• Service organization, yaitu organisasi yang kemanfaatannya dinikmati oleh pelanggan, misalnya bank
• Business Organization, organisasi yang bergerak dalam dunia usaha, seperti berbagai perusahaan
• Commonwealth organization, adalah organisasi yang kemanfaatannya terutama dinikmati oleh masyarakat umum, seperti organisasi pelayanan kesehatan, contohnya rumah sakit, Puskesmas.

4.7 Organisasi Berstruktur Produk

Jenis organisasi ini membagi tugasnya ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Misalnya sebuah perusahaan menghasilkan produk A, B, dan C. 

Pada setiap produk tersebut terdapat bagian atau divisi yang mendukung kesuksesan produk di pasar. Setiap produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan produksi sendiri.

Pengelompokan divisi tersebut bertujuan untuk memaksimalkan garis koordinasi dalam satu kelompok produk yang dihasilkan. Tingkat fleksibilitas dari jenis organisasi ini tinggi karena semua orang yang ada dalam struktur ini akan lebih mudah untuk beradaptasi. Namun demikian, tingkat efisiensi keberjalanan organisasi akan sangat rendah bila tidak dikelola dengan baik.

4.8 Organisasi Berstruktur Fungsional

Berbeda dengan organisasi yang berstruktur produk, organisasi berstruktur fungsi lebih menitikberatkan adanya koordinasi yang jelas antarfungsi yang terlibat dalam sebuah organisasi. Target besar yang ingin dicapai adalah efisiensi dan spesialisasi dari setiap fungsi yang ada dalam organisasi.

Struktur ini cocok untuk lingkungan yang sudah stabil dan tidak terlalu banyak berubah sesuai dengan waktu. Selain itu, struktur ini akan merangsang anggota organisasi untuk lebih mahir pada fungsi yang dimilikinya. Namun demikian, struktur ini akan cocok untuk organisasi yang berukuran kecil sampai sedang serta menghasilkan produk yang tidak variatif.

Struktur ini akan membuat beban pengambilan keputusan tertuju pada puncak organisasi. Artinya proses pengambilan keputusan akan sangat lambat, sehingga respon terhadap perubahan lingkungan pun akan semakin lambat. Proses inovasi pun akan semakin sulit karena setiap fungsi bersekat. Tapi, hal ini bisa ditingkatkan performansinya dengan melakukan teknik TQM.

4.9 Organisasi Berstruktur Hibrid (Campuran)

Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur organisasi produk dan fungsional. Setiap produk yang diproduksi memiliki fungsi yang dibutuhkan oleh produk tersebut. Selain itu, organisasi juga memiliki struktur fungsional yang tetap mengontrol secara terpusat jalannya organisasi.

Salah satu yang dominan dari struktur ini adalah keputusan menjadi tidak terdesentralisasi, tetapi juga tidak tersentralisasi. Artinya perlu koordinasi yang tinggi antarfungsi pokok yang dimiliki dan juga struktur yang berada dalam garis koordinasi produk. Karena sifatnya, jenis organisasi dengan struktur ini akan mudah beradaptasi jika terdapat perubahan pada lingkungan secara mendadak.

4.10 RINGKASAN

Dalam organisasi terdapat berbagai jenis dari organisasi yang di kelompokkan berdasarkan jumlah orang yang menentukan pemimpin dan anggota, berdasarkan lalu lintasnya suatu kekuasaan seorang pemimpin, berdasarkan hubungan personal setiap anggota, tujuan, fungsi, pihak yang memakai manfaat, struktur fungsional dan juga hibrid (campuran) yang akan membentuk suatu organisasi.

BAB 5

STRUKTUR ORGANISASI

5.1 Pengertian Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah susunan komponen (unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan menunjukkan bagaimana fungsi atau kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). 

Selain itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

5.2 Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas dalam organisasi dibagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi dibakukan

5.3 Desain organisasi yang umum

Desain organisasi merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang terbaik untuk mengolah sumber untuk mencapai tujuan. Ada beberapa desain organisasi meliputi : 

A.Struktur sederhana 

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam berbagai usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

B. Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik subunit, karena tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

C. Struktur Matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.

Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan mereka.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

5.4 Desain Struktur Organisasi Modern

a) Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan berbagai kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

b) Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi utama bisnis.

c) Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

5.5 Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi yaitu :

1. Model mekanistis

Sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

2. Model organik

Sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

5.6 Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah beberapa faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi, yaitu :

a. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk atau pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

b. Ukuran Organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

c. Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

d. Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.

Organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis seperti peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. 

Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

5.7 Model struktur organisasi

Cara yang baik untuk mulai berpikir tentang struktur organisasi pemodelan adalah untuk memikirkan cara yang jelas. Bayangkan sebuah perusahaan di mana orang bekerja di departemen, yang diselenggarakan dalam divisi. Gambar 0.1 menunjukkan model eksplisit untuk ini di mana setiap bagian dari struktur ini adalah kelas yang terpisah.

Struktur eksplisit memiliki dua kelemahan utama. Mereka tidak bekerja dengan baik jika ada banyak umum perilaku antara jenis organisasi. Mereka juga menanamkan kategori yang current organisasi ke dalam desain. Harus ada beberapa tambahan daerah antara divisi dan departemen, ada beberapa modifikasi yang harus dilakukan.

Menghadapi masalah ini, solusinya adalah untuk menciptakan supertype untuk organisasi yang membawa Anda ke Organisasi Hirarki pada Gambar 0.3. Hirarki organisasi bekerja paling baik bila anda tidak memiliki perilaku yang jauh berbeda antara struktur organisasi. Hal ini juga memungkinkan Anda untuk tetap sangat fleksibel jika jenis organisasi baru muncul. Jika Anda memiliki beberapa perilaku yang bervariasi yang dapat Anda gunakan untuk menarik subtipe bawah ini.

Sesuai dengan struktur oganisasi Henry Mintzberg, yang mana setiap organisasi terdiri dari enam bagian dasar. 

Enam dasar organisasi menurut Mintzberg :

a.Strategic Apex (top management)

Strategis puncak, rumah dari manajemen puncak dimana seluruh kekuasaan dan tanggung jawab berada. Dalam konsepsi Henry Mintzberg, mereka yang berada di puncak strategis dari suatu organisasi berfungsi untuk mengatur strategi, garis besar agenda, mengalokasikan sumber daya, desain, dan staf organisasi. Hubungan puncak strategis ke bagian lain dari organisasi mirip dengan hubungan inti-pinggiran dalam banyak hal. CEO, Presiden, dan anggota Dewan ratusan atau ribuan mil jauhnya dari tempat inti operasi, atau areal produksi organisasi berada. Ukuran dari suatu organisasi adalah kunci untuk jumlah pengaruh puncak strategis ini pada bagian konstituen lainnya, seperti inti operasi, staf pendukung, garis tengah, atau technostructure.

b. Middle Line (middle management)

Rantai yang menghubungkan puncak strategis dengan operating core (inti operasi) dengan menggunakan otoritas formal yang didelegasikan.

c. Operating Core (operations, operational processes)

Mereka yang melakukan pekerjaan dasar yang berhubungan langsung dengan produksi produk dan jasa.

d. Technostructure (analysts that design systems, processes, etc)

Para analis yang melayani organisasi dengan mempengaruhi pekerjaan orang lain. Mereka mendesain, merencanakan, mengubah, atau mengontrol orang-orang yang melakukannya, tetapi mereka tidak melakukannya sendiri.

e. Support Staff (support outside of operating workflow)

Terdiri dari unit khusus yang memberikan dukungan kepada organisasi di luar alur kerja operasi.

f. Ideology (halo of beliefs and traditions; norms, values, culture)

5.8 Ringkasan

Struktur organisasi adalah susunan unit kerja dalam sebuah organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja serta fungsinya. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.

Ada beberapa elemen yang membentuk sebuah struktur organisasi: (1)Spesialisasi pekerjaan yaitu pembagian tugas sesuai fungsi dan tanggung jawabnya. (2)Departementalisasi yaitu mengelompokan pekerjaan berupa proses, produk, geografis, dan pelanggan. (3)Rantai komando yaitu garis wewwnang yang menjelaskan tanggung jawab dari mulai puncak organisasi hingga eselon paling bawah. (4)Rentang kendali yaitu luas wilayah atau jumlah yang dipimpin dan diarahkan. (5)Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan pengambilan keputusan. (6)Formalisasi yaitu sejauh ana pekerjaan tersebut dijalankan

Struktur organisasi yang satu dengan yang lain memiliki perbedaan. Hal ini disebabkan adanya perbedaan dalam hal wewenang dan tanggung jawab, juga adanya hubungan internasional anatar pekerjaan, faktor pegawai, dan faktor fisiknya. Untuk itu struktur organisasi terbagi menjadi berbagai macam seperti struktur matriks, struktur sederhana, birokrasi, dan lain sebagainya.

BAB 6

Prinsip Pengembangan Organisasi

6.1 Pengertian

Pengertian Pengembangan Organisasi (OD) adalah startegi untuk merubah nilai manusia dan struktur organisasi sehingga organisasi itu adaptif dengan lingkungannya. Prinsip pengembangan Organisasi merupakan suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.

Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium. Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi. Sebab penolakan terhadap perubahan adalah :

A. Security

Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.

B. Ekonomi

Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau menanggung kerugian dengan adanya perubahan.

C. Psikologis dan budaya

a. Persepsi

Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap menentang terhadap perubahan.

b. Emosi

Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung menolak perubahan.

c. Kultur 

Berguna sebagai dasar dalam menilai hal baru yang diterimanya.

6.2 Faktor penyebab dilakukannya pengembangan organisasi adalah :

A. Kekuatan eksternal

1. Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi
2. Perkembangan IPTEK.
3. Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.

B. Kekuatan Internal

Struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses dan sasaran bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokan dengan kebutuhan yang ada.

6.3 Pendekatan Pengembangan Organisasi

Didalam pengembangan Organisasi terdapat pendekatan integratif yaitu :

A. Adanya organisasi dan manajemen yang terencana ke arah organisasi dan manajemen yang manusiawi.

B. Adanya perkembangan konsepsi latihan kepekaan dan studi laboratorium. 

Pemikiran ini didahului oleh Kurt Lewin mengenai Counter Group bergeser pda Incounter Group. Hal ini dirasa tidak bisa membantu didalam prakteknya.

C. Pengembangan potensi manusia.

6.4 Geseran didalam OD terjadi pada nilai, proses dan teknologi.

A. Geseran nilai yang dibawa OD diantaranya adalah:

• Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.
• Pengembangan potensi manusia.
• Efektivitas dan kesehatan organisasi.
• Pekerjaan yang menarik dan menantang.
• Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja.
• Penerimaan terhadap kemanusiaan.

Nilai yang dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang dianggap tepat, benar dan baik dalam pengelolaan SDM.

B. Geseran proses meliputi

• Proses efektif
• Proses manajemen
• Proses pelaksanaan kerja

C. Geseran teknologi yang diutamakan adalah teknologi yang bias menjawab kualifikasi posisi manusia

6.5 Karakteristik Pengembangan Organisasi

• Keputusan penuh dengan pertimbangan.
• Diterapkan pada semua sub sistem manusia baik individu, kelompok dan organisasi.
• Menerima intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi yang mempunyai kedudukan di luar mekanisme organisasi.
• Kolaborasi.
• Teori sebagai alat analisis. 

6.6 Langkah-Langkah Pengembangan Organisas

• Penilaian keadaan.
• Pemecahan masalah.
• Implementasi.
• Evaluasi

Pengembangan Organisasi (OD) mendefinisikan sebuah kesuksesan jangka panjang untuk sebuah organisasi yang melibatkan mempertahankan melalui pengujian waktu. OD adalah disiplin yang semata-mata didasarkan pada gagasan bahwa orang akan berperforma lebih baik untuk kepentingan organisasi jika mereka diperlakukan dengan bermartabat dan hormat. 

Organisasi Pembangunan adalah perubahan yang teratur dan sistemik yang membantu organisasi atau bagian dalam organisasi untuk menjadi lebih mendasar dan dipelihara dengan menggunakan ilmu perilaku dan teori organisasi, pengetahuan dan keterampilan. Penekanan yang paling menonjol adalah tentang bagaimana hubungan individu dan kelompok mempengaruhi seluruh organisasi. Pengembangan organisasi berfokus untuk memastikan hubungan yang menguntungkan antar-dan intra-unit dan membantu kelompok yang terlibat memprakarsai dan mengakomodasi perubahan yang akan datang.

6.7 Ringkasan

Prinsip pengembangan Organisasi merupakan sebuah metode yang digunakan untuk mengubah persepsi masyarakat dan organisasimenjadi lebih tanggap dengan lingkungannya, namun pelaksanaanya terjadi banyak penolakan yang desebabkan karena faktor security, ekonomi, psukologi dan budaya. Adapula faktor yang menyebabkan diberlakukannya pengembangan organisasi baik faktor eksternal maupun internal. Faktor tersebut diharapkan dapat membantu pengembangan organisasi sehingga masyarakat dan organisasi bisa lebih adaptif dengan lingkungannya.

BAB 7

PERILAKU ORGANISASI

7.1 Pengertian Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi (organizational behaviour, OB) adalah suatu bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki keefektifan organisasi. OB mempelajari tiga determinan perilaku dalam organisasi perorangan, kelompok dan struktur. OB mempedulikan studi terhadap apa yang dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi kinerja dari organisasi itu.

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Secara sederhana, dalam mempelajari perilaku organisasi tercakup empat unsur utama, yaitu:

• Aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri, sebagai hasil studi psikologi.
• Adanya bagian lain yang diakui cukup relevan bagi usaha mempelajari tindakan manusia dalam organisasi. Uang misalnya merupapakan salah satu faktor/pertimbangan mengapa seseorang memasuki suatu organisasi. Oleh sebab itu, ilmu ekonomi perlu juga mendapatkan perhatian. Psikologi, sebagai contoh lain, penting karena sikap (attitude) akan mempengaruhi prestasi orang yang bersangkutan.
• Perilaku organisasi sebagai suatu disiplin, mengakui bahwa individu dipengaruhi oleh bagaimana organisasi diatur dan siapa yang mengawasi mereka. Oleh sebab itu, struktur organisasi memegang peranan penting dalam membahas perilaku organisasi.
• Walaupun disadari akan adanya keunikan masing-masing individu, perilaku organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manager bagi tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, selalu diusahakan agar usaha masing-masing individu selaras dengan tujuan organisasi.

7.2 Tujuan dari perilaku organisasi

Tujuannya adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih besar dari faktor-faktor yang mempengaruhi dinamika individu dan kelompok dalam sebuah kerangka organisasi sehingga individu dan kelompok-kelompok dan organisasi untuk mana mereka berasal bisa menjadi lebih efisien dan efektif. Bidang ini juga mencakup analisis faktor organisasi yang mungkin mempunyai pengaruh terhadap perilaku individu dan kelompok. Banyak penelitian perilaku organisasi pada akhirnya bertujuan menyediakan profesional manajemen sumber daya manusia dengan informasi dan alat-alat yang mereka butuhkan untuk memilih, melatih, dan mempertahankan karyawan dalam mode yang menghasilkan keuntungan maksimal bagi karyawan individual maupun bagi organisasi.

7.3 Perilaku Organisasi

Menurut pengertiannya adalah bidang, yang relatif baru interdisipliner studi. Meskipun menarik paling banyak dari ilmu-ilmu psikologis dan sosiologis, juga terlihat untuk bidang ilmiah lain studi untuk wawasan. Salah satu alasan utama untuk pendekatan interdisipliner adalah karena bidang perilaku organisasi melibatkan beberapa tingkat analisis, yang diperlukan untuk memahami perilaku dalam organisasi karena orang tidak bertindak dalam isolasi. Artinya, pekerja pengaruh lingkungan mereka dan juga dipengaruhi oleh lingkungan mereka.

7.4 Generalisasi mengenai perilaku

Menyadari bahwa banyak pandangan yang diyakini mengenai perilaku manusiawi itu didasarkan pada intuisi bukannya fakta.

a. Studi sistematik

Memperhatikan hubungan, mencoba menghubungkan sebab dan akibat, dan menarik kesimpulan yang didasarkan pada bukti ilmiah.

b. Tantangan dan kesempatan 

Untuk OB : ada banyak tantangan dan kesempatan bagi para manajer untuk menggunakan konsep OB. Perlu dilakukan peninjauan ulang dari beberapa isyu yang lebih kritis yang dihadapi para manajer untuk mana OB menawarkan pemecahan atau sekurangnya beberapa wawasan yang bermakna ke arah pemecahan-pemecahan.

c. Memperbaiki kualitas dan produktivitasmanajemen kualitas total (TQM

Yaitu suatu filsafat manajemen yang didorong oleh pencapaian kepuasan pelanggan secara konstan lewat perbaikan sinambung dari semua proses organisasional. TQM mempunyai implikasi untuk OB karena TQM menuntut para karyawan untuk memikir ulang apa yang mereka lakukan dan menjadi lebih terlibat dalam mencapai sebuah keputusan.

d. Menanggapi globalisasi

Para manajer harus menjadi mampu untuk bekerja sama dengan orang-orang dari budaya-budaya yang berlainan.

e. Memberi kuasa orang-orang

Manajer didorong untuk mengusahakan agar karyawan mereka berperanserta dalam keputusan yang dikaitkan dengan kerja.

f. Merangsang inovasi dan perubahan

Kemenangan akan menghinggapi organisasi-organisasi yang memelihara keluwesan, terus-menerus memperbaiki kualitas, dan mengalahkan pesaing dengan suatu aliran yang konstan dari produk dan jasa yang inovatif.

7.5 Kelompok Tingkat Analisis

Pada tingkat individu analisis, perilaku organisasi melibatkan studi pembelajaran, persepsi, kreativitas, motivasi, kepribadian, omset, kinerja tugas, perilaku koperasi, perilaku menyimpang, etika, dan kognisi. Pada tingkat analisis kelompok, perilaku organisasi melibatkan studi tentang dinamika kelompok, intra dan konflik antargolongan dan kohesi, kepemimpinan, kekuasaan, norma, komunikasi interpersonal, jaringan, dan peran. Pada tingkat analisis, perilaku organisasi ini berdasarkan ilmu sosiologis dan sosio-psikologis. Pada tingkat analisis organisasi, perilaku organisasi melibatkan studi tentang topik seperti budaya organisasi, struktur organisasi, keragaman budaya, kerjasama antar-organisasi dan konflik, perubahan, teknologi, dan kekuatan lingkungan eksternal. Pada tingkat analisis, perilaku organisasi mengacu pada antropologi dan ilmu politik.

Sejumlah tren penting dalam studi perilaku organisasi adalah fokus upaya penelitian. Pertama, berbagai studi penelitian telah meneliti topik pada tingkat grup analisis daripada eksklusif pada tingkat individu analisis. Sebagai contoh, sedangkan pemberdayaan sebagian besar telah diteliti sebagai motivasi membangun tingkat individu, para peneliti telah mulai mempelajari pemberdayaan tim sebagai sarana untuk memahami perbedaan dalam kinerja kelompok. Penelitian serupa telah difokuskan pada mengangkat tingkat analisis untuk karakteristik kepribadian dan perilaku kooperatif dari tingkat individu untuk tingkat grup.

Ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan fleksibilitas, tahan banting stres, dan inisiatif pribadi juga subjek penelitian. Contoh ciri-ciri kepribadian termasuk kecenderungan individualisme atau kolektivisme, self-monitoring, keterbukaan terhadap pengalaman, dan kepribadian yang proaktif. Bentuk perilaku yang konstruktif dan berorientasi pada perubahan di alam juga dipelajari. Bentuk-bentuk perilaku yang proaktif di alam dan bertindak untuk memperbaiki keadaan bagi kelompok, individu, atau organisasi. Contoh perilaku ini termasuk penjualan masalah, mengambil inisiatif, komunikasi berorientasi pada perubahan konstruktif, inovasi, dan sosialisasi proaktif.

Dari uraian diatas, dapatlah disimpulkan beberapa hal sangat yang penting untuk diperhatikan. Pertama, perilaku organisasi adalah suatu bidang yang interdisipliner dan yang memanfaatkan hasil dari cabang ilmu yang lain. Kedua, walaupun mendapat sumbangan dari ilmu lain, bidang ilmu ini, tetap dapat berdiri sendiri, karena pusat perhatiannya pada perilaku manusia dalam berorganisasi. Ketiga, perilaku organisasi memberikan arah dan petunjuk bagi pencapaian tujuan organisasi dengan lebih baik. hal ini berbeda dengan psikologi dan sosiologi yang hanya memberi bantuan untuk dapat mengerti dan menguraikan tindakan seseorang atau kelempok, sedangkan perilaku organisasi bersifat penerapan. Atau dengan perkataan lain, perilaku organisasi berhubungan dengan pemanfaatan pengetahuan bagi pencapaian tujuan organisasi sebagaimana yang diharapkan. 

BAB 8

RUNAG LINGKUP PERILAKU ORGANISASI

8.1 Pengertian

Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

8.2 Disiplin penyumbang pada bidang perilaku organisasi

Perilaku organsiasional merupakan suatu ilmu perilaku terapan yang dibangun atas sumbangan dari sejumlah disiplin perilaku. Bidang yang menonjol adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik. Psikologi merupakan disiplin ilmu yang mempelajari pada tingkat analisis individual atau mikro. Sedangkan keempat disiplin ilmu yang lain merupakan penyumbang pemahaman pada tingkat makro seperti proses dan organisasi kelompok.

A. Psikologi

Psikologi merupakan ilmu sains yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan kadang mengubah perilaku manusia dan binatang lain. Para psikolog memperhatikan studi dan upaya memahami perilaku individual. Mereka yang telah menyumbangkan dan menambah pengetahuan perilaku organisasi adalah teoritisi pembelajaran, teoritisi kepribadian, psikolog konseling, dan yang paling berperan penting adalah psikolog industri dan organisasi.

Psikolog industri atau organisasi yang dini memperhatikan problem kelelahan, kebosanan, dan faktor-faktor lain yang relevan dengan kondisi kerja yang dapat menghalangi kinerja kerja yang efisien. Dewasa ini, sumbangan mereka telah diperluas untuk mencakup pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasi, kepuasan kerja, proses pengambilan keputusan, penilaian kerja, penugkuran sikap, teknik seleksi karyawan, desain pekerjaan, dan stress kerja.

B. Sosiologi

Bila psikolog memfokuskan perhatian mereka pada individu, sosiolog mempelajari sistem sosial dimana para individu mengisi peran-peran mereka. Jadi sosiologi mempelajari orang dalam hubungan dengan sesama manusia. Secara spesifik, sosiolog telah member sumbangan mereka yang terbesar kepada perilaku organisasi melalui studi mereka terhadap perilaku kelompok dalam organisasi, terutama organisasi yang formal dan rumit. Beberapa bidang dalam perilaku organisasi yang menerima masukan yang berharga dari para sosiolog adalah dinamika kelompok, desain tim kerja, budaya organisasi, teori dan struktur organisasi formal, teknologi organisasi, birokrasi, komunikasi, kekuasaan, konflik, dan perilaku antar kelompok.

C. Psikologi Sosial

Psikologi sosial adalah suatu bidang di dalam psikologi, tetapi memadukan konsep-konsep baik dari psikologi maupun dari sosiologi. Psikologi sosial focus pada pengaruh orang yang satu dengan yang lain. Salah satu bidang utama dari para psikolog sosial adalah perubaha-bagaimana melaksanakannya dan bagaimana mengurangi penghalang rehadap penerimaan baiknya. Para psikolog sosial menyumbangkan hal penting pada bidang pengukuran, pemahaman, dan perubahan sikap meliputi: pola komunikasi, cara-cara di dalam kegiatan kelompok yang dapat memuaskan kebutuhan manusaia, serta proses mengambil sebuah keputusan dalam kelompok.

D. Antropologi

Pakar antropologi mempelajari masyarakat untuk mempelajari mengenai manusia dan kegiatan mereka. Karya mereka mengenai budaya dan lingkungan, misalnya, telah mebantu kita dalam memahami perbedaan nilai fundamental, sikap, dan perilaku antara orang dalam negeri yang berlainan serta dalam organisasi yang berlainan. Banayk dari pemahaman menganai budaya organisasi, lingkungan organisasi, dan beda antara budaya nasional merupakan hasil karya para pakar antropologi.

E. Ilmu Politik

Sumbangan ilmu politik penting dalam memahami perilaku dalam organisasi. Ilmuwan politik mempelajari perilaku individu dan kelompok dalam suatu lingkungan politik. Organisasi adalah entitas politik maksudnya adalah jika kita harus mampu dengan akurat menjelaskan dan meramalkan perilaku orang-orang dalam organisasi, maka kita perlu memasukkan perspektif politis ke dalam analisis kita.

Perilaku organisasi sesungguhnya terbentuk dari perilaku individu yang ada dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu sebagai mana telah disinggung di atas pengkajian masalah perilaku organisasi jelas akan meliputi atau menyangkut pembahasan mengenai perilaku individu. Dengan demikian dapat dilihat bahwa ruang lingkup kajian ilmu perilaku organisasi hanya terbatas pada dimensi internal dari suatu organisasi. Dalam kaitan ini aspek yang menjadi unsur komponen atau sub sistem dari ilmu perilaku organisasi antara lain adalah : motivasi, kepemimpinan, stress dan atau konflik, pembinaan karier, masalah system imbalan, hubungan komunikasi, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, produktivitas dan atau kinerja (performance), kepuasan, pembinaan dan pengembangan organisasi(organizational development), dan sebagainya.

Sementara itu aspek yang merupakan dimensi eksternal organisasi seperti faktor ekonomi, politik, sosial, perkembangan teknologi, kependudukan dan sebagainya, menjadi kajian dari ilmu manajemen strategik (strategic management). Jadi, meskipun faktor eksternal ini juga memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap keberhasilan organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya, namun tidak akan dibahas dalam konteks ilmu perilaku organisasi.

8.3 Ringkasan

Perilaku organisasi merupakan suatu ilmu terapan yang dibangun dari sejumlah disiplin ilmu. Disiplin ilmu yang turut menyumbang keberhasilan dalam membentuk perilaku Organisasi adalah Psikologi, Sosilogi, Psikologi Sosial, Antropologi, dan Ilmu Politik. Jika masing-masing disiplin ilmu itu dilakukan dengan maksimal maka akan terbentuk pula perilaku organisasi yang baik

Kesimpulan;

Organization a word that taken from greek, means the appliances. A lot of theory has been created by the experts, so we try to conclude it. Organization is a cooperation between individuals to achieve some goals together.

Can be conclude that the system emphasize regularity to keep this system stability and also called the classic system or traditional system. Max weber called them ideal types from some organization. Some ideal types are the organization try to be what they must become. 

A good organization must have a principle to be its basic. The most important things that the organization must have is coordination, team work, the sme goals to reach and delegation of power.

In organization there are a lot of type of organization that devide according to how many people who lead it and the members. Based on the structre of the outgoing’s of leader, based on personal relation each numbers, purpose, functions, the side who used the benefit, the produce’s sturcture, functional structure and also the hybrid (mix type between the two types above).

The organization structure are the unit worker array in an organization. The organization structure showed there are many work division with the function. Organization structure showed clearly detachment activity between one with the other and how the activity relation and the function are borderlined. The organization structure the one with the other had the differences. This thing cause that difference within authority and responsibility, and also there are related between occupation and international, employee factor, and physic factor. The organization structure allowed it become many kind like matriks structure, simple structure, bureucracy, etc.

The depvelopment organization principle is some methods that used to charge the public perception and the organization become more responsive with their environment, but the application become many rejected that because the secure factor, economic, pschycologic and the culture there’s some factor that cause development.Organization invorce, the external factor and also internal factors. Those factors hope could help the organization development untill the public and the organization

Organization behaviour is a study that learn how to conduct individual level, group and organization as well as their impact on perfromances. The function from learning this study is to understand the factor that influences between members in it. And to make the organization work more efficient and effectively.

The organization manner are an application science from some dicipline science. The dicipline science that partake tha succide to make the organization manner are pschicologic, sociologic, social pschicologic, anthropologic and political science. If each a dicipline science to do with all out that would also formed good organization manner.

DAFTAR PUSTAKA;

• Barnard, I.C. 1938. The Functions of the Executive Cambridge. Massachusetts: Oxford University Press London.
• Bellone, C.J. 1980. Organization Theory And The New Public Administration. Boston: Allyn And Bacon, Inc.
• Berman, E.M. 2006. Performance and Productivity in Public and Non Profit Organization. New York: Me Sharpe.
• Denhard, R. 1984. Theories of Public Organization. California: Brooks/Cole Publishing Co.
• Harmon, Michael M. and May, Richard T. 1986. Organization Theory for Public Administration. Toronto: Little, Brown and Company.
• Jr, R. Schermerhorn. 1996. Management and Organization behavior. USA: John Wiley & Sons.
• Steward, D.W. and Garson, G.D. 1983. Organization Behaviour and Public Management. New York: Marcel Dekker, Inc.
• Weber, Max. 1947. The Theory of Social and Economic Organization. London: Collier Macmillan Publisher.

Menimbang :

2.4 bahwa dalam pembangunan nasional yang pada hakekatnya adalah pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dan pembangunan seluruh masyarakat Indonesia, kemerdekaan Warganegara Republik Indonesia untuk berserikat atau berorganisasi dan kemerdekaan untuk memeluk agamanya dan kepercayaannya masing-masing dijamin oleh Undang-Undang Dasar 1945.

2.5 bahwa pembangunan nasional sebagaimana dimaksud dalam huruf a memerlukan upaya untuk terus meningkatkan keikutsertaan secara aktif seluruh lapisan masyarakat Indonesia serta upaya untuk memantapkan kesadaran kehidupan kenegaraan berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.

2.6 bahwa Organisasi Kemasyarakatan sebagai sarana untuk menyalurkan pendapat dan pikiran bagi anggota masyarakat Warganegara Republik Indonesia, mempunyai peranan yang sangat penting dalam meningkatkan keikutsertaan secara aktif seluruh lapisan masyarakat dalam mewujudkan masyarakat Pancasila berdasarkan Undang- Undang Dasar 1945 dalam rangka menjamin pemantapan persatuan dan kesatuan bangsa, menjamin keberhasilan pembangunan nasional sebagai pengamalan Pancasila, dan sekaligus menjamin tercapainya tujuan nasional.

2.7 bahwa mengingat pentingnya peranan Organisasi Kemasyarakatan sebagaimana dimaksud dalam huruf c, dan sejalan pula dengan usaha pemantapan penghayatan dan pengamalan Pancasila dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara dalam rangka menjamin kelestarian Pancasila, maka Organisasi Kemasyarakatan perlu menjadikan Pancasila sebagai satu-satunya asas.

2.8 bahwa berhubung dengan hal-hal tersebut di atas, maka dalam rangka meningkatan peranan Organisasi Kemasyarakatan dalam pembangunan nasional, dipandang perlu untuk menetapkan pengaturannya dalam Undang-undang.

Mengingat :

1. Pasal 5 ayat (1), Pasal 20 ayat (1), dan Pasal 28 Undang-Undang Dasar 1945.
2. Ketetapan Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia Nomor II/MPR/1983 tentang Garis – Garis Besar Haluan Negara:

UNDANG-UNDANG TENTANG ORGANISASI KEMASYARAKATAN

BAB I

KETENTUAN UMUM

Pasal 1

Dalam Undang-undang ini yang dimaksud dengan Organisasi Kemasyarakatan adalah organisasi yang dibentuk oleh anggota masyarakat Warganegara Republik Indonesia secara sukarela atas dasar kesamaan kegiatan, profesi, fungsi, agama, dan kepercayaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa, untuk berperanserta dalam pembangunan dalam rangka mencapai tujuan nasional dalam wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia yang berdasarkan Pancasila.

BAB II

ASAS DAN TUJUAN

Pasal 2

1. Organisasi Kemasyarakatan berasaskan Pancasila sebagai satu-satunya asas.
2. Asas sebagahnana dimaksud dalam ayat (1) adalah asas dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara.

Pasal 3

Organisasi Kemasyarakatan menetapkan tujuan masing-masing sesuai dengan sifat kekhususannya dalun rangka mencapai tujuan nasional sebagaimana termaktub dalam

Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 dalam wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia.